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Schlaglicht

Digitalisierung, IT, Agilität: Verspielen Versicherer leichtfertig ihre größte Zukunftschance?

Von Michael StanczykTagesaktuelle Informationen und Neuigkeiten aus der Versicherungsbranche. Alle Nachrichten des Tagesreports auch als Newsletter abonnierbar.
Agilität ist dort gefragt, wo neue Produkte entstehen und schnell auf sich verändernde Kundenwünsche reagiert werden muss. So etwa in der Versicherungsbranche. Wenn man den Managern hier zuhört, wirkt es allerdings so, als sprechen sie von völligem Neuland. Zu lange wurden unkonventionelle Wege belächelt – bis die Probleme in IT und Organisation zu akut wurden. Heute probieren es die Akteure mit doppelter Wucht. Am Ende könnte es trotzdem nicht reichen.

So trivial es klingen mag. Die optimale Organisation hängt immer von den jeweiligen Rahmenbedingungen und strategischen Prioritäten eines Players ab. Wenn es eine Definition für die perfekte Firma gäbe, wären ihre Produkte exakt auf die Bedürfnisse von Kunden und Vertriebspartnern ausgerichtet, die Potenziale der Digitalisierung durch Innovationen an der Kundenschnittstelle sowie durch die Einbettung in ein Partner-Ökosystem greifbar und Routineprozesse vollständig automatisiert. Es geht um maximale Agilität bei sich ändernden Spielregeln.

 

Karsten Eichmann vergleicht das perfekte Unternehmen mit der Wandlungsfähigkeit eines Chamäleons. Die Augen des Tieres lassen sich unabhängig voneinander in alle Richtungen verdrehen, die Zunge ist länger als der Körper und seine Fähigkeit zum Farbwechsel ist ein Musterbeispiel für die Anpassung an den eigenen Lebensraum. "Agilität bezeichnet die Fähigkeit, schnell auf unvorhergesehene Veränderungen einer komplexen Umwelt reagieren zu können. Wir gestalten das Thema gemeinsam, erproben Ideen und Alternativen und lernen daraus. Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban unterstützen die Mitarbeiter dabei, ihre Ziele zu erreichen", erklärt der Vorstandschef der Gothaer. "Es ist für die Teams nicht zwingend vorgegeben, nach einer der Methoden zu arbeiten, denn Agilität ist kein Werkzeug, sondern beginnt im Kopf und wird durch die richtigen Methoden und Prozesse unterstützt. Erst durch die praktische Anwendung wird sie etabliert", sagt Eichmann.

 

Wandel tut weh

 

Ob groß, mittel oder klein. Alle Unternehmen stehen einem entfesselten globalen Wettbewerb gegenüber, in dem sich die Parameter erfolgreichen Wirtschaftens dramatisch verschoben haben. Wenn Wandel hier die einzige verbleibende Konstante ist, wie es so klischeehaft und doch so zutreffend heißt, müssen Unternehmertum die Ambition in sich tragen "Changemaker" zu sein. "Jeder braucht eine eigene Theorie des Wandels, eine Theory of Change, ein Argument", fordert Joachim Rawolle, Head of Business Technology Solutions für Versicherungen bei Capgemini. Dass diese häufig zu kurz greifen, zeigt das ganze Dilemma der Versicherer.

 

Jeder weiß, es braucht Veränderung. Diese aber gerade dann radikal auszulösen, wenn es wirtschaftlich gut läuft, stellt eine Hürde dar. Innere Widerstände schwellen an, Fragen nach dem warum-ausgerechnet-jetzt fehlt eine simple Antwort. „Oft werden IT-Transformationen so lange aufgeschoben, bis die Druckpunkte in der Entwicklung und Umsetzung nicht mehr hinnehmbar sind. Bis dahin wurde bereits viel Zeit und Geld investiert, um die Defizite der alten Systeme zu kompensieren“, kritisiert Christian Kinder, Partner bei Bain & Company und Leiter der Praxisgruppe Versicherungen.

 

IT-Budgets sind darauf ausgerichtet, bestehendes Geschäft am Laufen zu halten und den Status quo aufrecht zu erhalten. Insiderinformationen zufolge stecken Versicherer allerdings nur 10 bis 30 Prozent ihres tatsächlich dafür vorgesehenen Geldes in Innovationen.

 

Große Vorhaben in der Anwendungsentwicklung werden lange und mit enormem Ressourcenaufwand vorangetrieben, bevor zu spät realisiert wird, dass sich einige zentrale Anforderungen nicht erfüllen lassen. "Besser wäre deshalb ein iteratives Vorgehen mit regelmäßiger Prüfung und bei Bedarf Anpassung der Zwischenergebnisse", schlägt Kinder vor. „Das kann auch bedeuten, ein Vorhaben nach kurzer Zeit auch ganz zu stoppen. Fail fast – schnelles Scheitern – hilft dabei, solche Probleme zu vermeiden.“ Ein perfektes Scheitern zumindest.

 

Andere Akteure, die Vorreiter, haben den komplexen und teuren Prozess dagegen schon vor Jahren eingeleitet. Vor allem dort, wo das Management ein gutes Gespür für IT zeigte, Folgen von Entscheidungen auf Technik sowie Infrastruktur richtig einschätzt und klug zwischen "Make-Buy-Partnership" abwägen kann. Doch auch hier ist man weiter weg von der Perfektion als vielleicht vermutet.

 

Kämpfen die Versicherer einen Krieg, den sie nicht gewinnen können? Nein, glaubt Johannes-Tobias Lorenz, Senior Partner und Leiter Digital McKinsey & Company. Nur sollten gute alte Tugenden des Geschäfts genutzt und das Kind nicht mit dem Bade ausgeschüttet werden. Wenn finanziell die Renditeziele erreicht werden und gleichzeitig in die Erneuerung des Unternehmens investiert wurde, dürften Versicherer auch mal zufrieden sein.

Agilität · Digitalisierung · Gothaer · Bain & Co. · Karsten Eichmann · McKinsey
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