Quelle: Hannover Messe
Märkte & Vertrieb

Wie sich das Pricing durch die Digitalisierung verändert

Von Dr. Dirk Schmidt-Gallas und Frank GehrigTagesaktuelle Informationen und Neuigkeiten aus der Versicherungsbranche. Alle Nachrichten des Tagesreports auch als Newsletter abonnierbar.
Die gute alte Zeit ist für Vertriebe längst vorbei. Das klassische Modell ist durch die Digitalisierung massiv unter Druck geraten. Mit ihm das klassische Pricing-Modell. Was Versicherer ändern müssen und welche Strategien nachhaltig dabei helfen, zukunftsfähig zu werden und zu bleiben.

Viele Jahrzehnte hat das traditionelle Vertriebsmodell gut funktioniert: Mehr als hundert Versicherer buhlten über ihre persönlichen Vertriebe um die Gunst der Kunden. Wettbewerb war ein lokales Phänomen, die Akteure bekannt, der Marktanteil das Objekt der Begierde. Denn der Versicherer war eigentlich eine Kapitalsammelstelle mit angeschlossenem Risikoträger. Der Anlagevorstand hat das Geld für die Gesellschaft verdient, die Versicherungstechnik spielte kaum eine Rolle. Die Preisgestaltung bediente sich aktuariellem Cost-plus-Pricing, bei dem auf Schaden-, Vertriebs- und sonstige Kosten die gewünschte Marge aufgeschlagen wurde. Differenzierung der einzelnen Angebote eines Versicherers fand kaum statt. Welchen Mehrwert ein Kunde durch einen bestimmten Anbieter bekam? Wurde selten kommuniziert. Der kundenindividuelle Vertrieb mit seinen persönlichen Kontakten war der Dreh- und Angelpunkt im Verkauf. Dem einzelnen Vertriebsmitarbeiter „gehörten“ seine Kunden, die er neidvoll abschottete, auch vor Zugriffen der eigenen Gesellschaft. In der Summe konnten Versicherer zufrieden sein: Vor dem Zinsdebakel sah es bis auf wenige notorische Problemsparten wie Kfz- oder Wohngebäudeversicherungen gut aus – in Sache, Leben und Kranken.

Wertverkauf stiefmüttlerlich behandelt

Digitalisierung ist dabei, das wichtigste Asset des Versicherers zu entwerten: seine physische Nähe zum Kunden. Früher war der Vermittler „die letzte Meile zum Kunden“ – wie das berühmte Telefonkabel bis zur eigenen Festnetzbuchse. Wer die letzte Meile beherrschte, beherrschte den Zugang zum Kunden. Dieses faktische Monopol des Vermittlers erklärt die enormen Investitionen deutscher Versicherer in ihre physische Präsenz in der Fläche zur Sicherung des Kundenzugangs. Die Digitalisierung macht diese letzte Meile nun umgehbar. Wer heute an den Kunden heranwill, der braucht nicht mehr zwangsläufig ein dichtes Netz an Agenturen zu betreiben. Er kommt zum Kunden über das Internet, auf den Desktop oder das Smartphone. Lange sind diese Vertriebswege
belächelt worden.

 

Heute sind sie bitterer Ernst. Schätzungen zufolge beträgt der Anteil an Neuabschlüssen im Direktgeschäft mit Privatkunden zwischen 20 und 30 Prozent. Die Digitalisierung ermöglichte auch das Aufkommen der Aggregatoren und als Folge deren massiver Above-the-Line-Aufwendungen im Marketing eine enorme Konzentration der Kundenwahrnehmung und der gefühlten Transparenz über den Markt. Besonders betroffen war der deutsche Markt: Anders als früher in der Schweiz und heute noch etwa in Österreich haben sich die großen deutschen Versicherungsmarken früh auf den Aggregator eingelassen. Dadurch rächte sich, dass die Versicherer den Wertverkauf stiefmütterlich behandelt haben. Denn die Botschaft des Aggregators ist verführerisch simpel: „Nur der Preis zählt und ich zeige Dir den niedrigsten Preis. Ich darf das, denn schau mal, auch die großen Marken lassen sich von mir vergleichen.“

 

Das hat mit der Zeit zum Aushöhlen des Cost-plus-Pricing geführt, denn um jetzt noch Marktanteile zu halten, musste der Versicherer im Kampf um den niedrigsten Preis immer vorne mit dabei sein. In der Folge dominiert heute vielfach das wettbewerbsorientierte Pricing, mit teilweise katastrophalen Folgen für die Ertragslage. Denn die Vertriebskosten auf den Aggregatoren sind enorm hoch, jedes einzelne Stück ist teuer erkauft: Der Aggregator hat die letzte Meile zum Kunden effektiv besetzt und lässt nur den durch, der bezahlt. Wenn oder besser sobald, Amazon tatsächlich in den Markt eintritt, wird der Wettbewerb um die letzte Meile zum Kunden erneut entfacht und es tritt ein Spieler auf, der durch seine schiere Datenhoheit über den Kunden nur schwer zu schlagen sein wird. Der Wettbewerb um diese letzte Meile zum Kunden ist nicht nur zunehmend schärfer, sondern auch deutlich dynamischer geworden. In der Folge ist das statische Pricing des Versicherers (wer erinnert sich noch an die guten alten Tarifbücher?) deutlich dynamischeren Ansätzen gewichen, aber immer noch weit entfernt vom Real-Time-Pricing anderer Branchen wie etwa der Tourismusindustrie. Die verbleibende Kundenbindungswirkung des Vermittlers wird zunehmend ausgehöhlt und der Versicherer als Institution setzt dem Verlust der Bindungswirkung nichts entgegen. Da es jahrelang versäumt wurde, Wertverkauf zu betreiben, befeuert das den Aggregator und sein Verkaufsargument "Kunde, schau nur auf den Preis".

 

Und auch von anderer Seite lauert Gefahr für das Pricing: Zunehmend betreten Start-ups den deutschen Markt, die mit radikal neuen Preismodellen die traditionellen Versicherer das Fürchten lehren wollen. Ob diese Modelle dauerhaft Bestand haben können, ist noch völlig unklar. Doch ist es schon bemerkenswert, dass manche der neuen Akteure mit Angeboten auftreten, deren Verkaufspreise unter den Schadenkosten der Branche liegen. In den USA gab es schon früher ähnliche Beispiele: So lagen beim Start-up Lemonade die Schadenquoten im ersten Halbjahr 2017 bei sagenhaften 260 Prozent und im ersten Halbjahr 2018 immer noch bei 130 Prozent.

4 Schritte der digitalen Konkurrenz Paroli zu bieten

Mehr Dynamik in der Preissetzung: Durch das kompetitivere, schnellere Umfeld muss auch im Pricing mehr Flexibilität und Dynamik einziehen. Eine Möglichkeit ist, nach Conversion zu steuern. Es gibt weltweit, von Brasilien bis Japan, viele Beispiele, bei denen Versicherer eine Zielconversion festgelegt haben. Liegt beispielsweise die tatsächliche Conversion über dieser Zielconversion, wird die Prämie erhöht. Liegt die tatsächliche Conversion jedoch unterhalb der Zielconversion, wird die Prämie gesenkt. Dieses dynamische System erlaubt, Zahlungsbereitschaften abzuschöpfen und auf den Markt in Echtzeit zu reagieren. Das setzt voraus, dass der Versicherer erkennt, welche Angebote zum Abschluss kommen und welche nicht. Die technischen Voraussetzungen hierfür muss der Versicherer oft erst noch schaffen, aber es lohnt sich.


Weg vom Silo- und Besitzdenken, hin zu einer ganzheitlichen Betreuung der Versicherungskunden: Zwar bleibt die Aufteilung in Leben, Kranken und Sach regulatorisch notwendig, im Auftritt dem Kunden gegenüber und in der Marktbearbeitung ist sie aber nicht mehr sinnvoll. Cross- Selling ist das Gebot der Stunde, aber nur die wenigsten beherrschen diese Kunst, denn sie umfasst, dass Vermittler und Versicherer gemeinsam den Kunden bearbeiten, ihn viel intensiver und wertvoller beraten und betreuen als bisher. Das geht nur mit praxisnahen Beratungsprozessen statt der heutigen IDD-Monster und auf das Kundenbedürfnis abgestimmten Leistungsbündeln, gekrönt von einer echten mulitkanalen Interaktionsstrategie. Da der Versicherer heute keine gesamthafte Sicht auf den Kunden, sondern eine reine Produktsicht institutionalisiert, sind die Eingriffe tief und reichen bis hin zu neuen Verrechnungslogiken zwischen Sparten, um die richtigen ökonomischen Anreize zu setzen.


Wertverkauf – jetzt oder nie: Vom Preisfokus weg kommen Versicherer nur, wenn sie Werte für den Kunden erklären und transparent machen. Keine neue Erkenntnis, aber im Versicherungsvertrieb in den meisten Fällen nicht die Realität. Hier braucht es einen Kulturwandel im gesamten Team. Nur, wenn der Kunde Mehrwerte erklärt bekommt und auch versteht, ist er bereit, angemessene Prämien zu bezahlen. Die Digitalisierung bietet hier eine Chance, denn mit ihr gelingt es, das Gespräch zwischen Kunde und Vermittler im persönlichen Kontakt optimal zu strukturieren und auf den Wert zu fokussieren.


Zahlungsbereitschaften abschöpfen, wo immer möglich: Klar, die Regulatorik setzt hier Grenzen, aber im Rahmen der Möglichkeiten muss ein Perspektivwechsel im Pricing her. Die Frage lautet nicht mehr: „Wie hoch muss die Prämie sein, um die Kosten zu decken und die Zielmarge zu holen?“ Sie  muss vielmehr lauten: „Wie hoch darf die Prämie im Markt maximal sein, sodass wir unser Zielvolumen oder unseren Zielgewinn erreichen?“ Für diese Art des Pricings sind die Zahlungsbereitschaften im Wettbewerbsumfeld zentral und die technischen Fertigkeiten, sie zu ermitteln, entscheidend.

Pricing
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