Quelle: Hannover Messe
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Woran die meisten IT-Projekte scheitern

Von VW-RedaktionTagesaktuelle Informationen und Neuigkeiten aus der Versicherungsbranche. Alle Nachrichten des Tagesreports auch als Newsletter abonnierbar.
Versicherer machen in ihren IT-Projekten häufig durchwachsene Erfahrungen. Sollers Consulting zeigt in einem Whitepaper auf, woran das liegt.  „Das richtige Gefühl für Komplexität und die Wahrung der Balance zwischen eigenen Kompetenzen und denen der Dienstleister sind entscheidende Erfolgsfaktoren.“, erklärt Grzegorz Obszański, Manager bei Sollers Consulting.

Um den Anschluss nicht zu verlieren und dem Tempo des digitalen Wandels schritthalten zu können, haben Versicherer ambitionierte Großprojekte gestartet und erneuern den Kern.  "Eine hohe Komplexität in der Anwendungslandschaft und Systembrüche sind Barrieren, die es zu überwinden gilt", heißt es im Whitepaper der Unternehmensberatung.  Über 80 Prozent der europäischen Versicherer sind laut Sollers der Meinung, dass sie durch ihre Altsysteme daran gehindert werden, sich schnell an Marktänderungen anzupassen. Zudem teilen fast 90 Prozent die Ansicht, dass sich die Wettbewerbsintensität in den nächsten drei Jahren weiter erhöhen wird, möglicherweise auch durch branchenfremde Akteure wie Amazon oder Google.

 

Bei Großprojekten ist es eine zentrale Herausforderung, Faktoren wie Aufwand und Preis, Qualität, Zeit und Umfang in Einklang zu bringen. In der Vergangenheit haben Versicherer mit großen ITProjekten nicht nur positive Erfahrungen gemacht. Viele Projekte sind sang und klanglos gescheitert, manche haben für negatives Aufsehen gesorgt. Sollers zählt zehn Punkte auf, die IT-Projekte zum Scheitern bringen:

  • Mangelndes Commitment des Top-Managements
  • Zu wenig strategisches Management
  • Starre Projektumsetzung
  • Mangelnde Priorisierung
  • Interessenkonflikte innerhalb der Organisation 
  • Mangelhafte Koordination der Dienstleister
  • Verantwortlichkeiten nicht definiert
  • Fehlerkultur wird unterdrückt
  • Mangelnde Transparenz
  • Zu wenig Kommunikation unter den Teams

Für Sollers gibt es demnach Stellhebel, die zentral für den Erfolg der digitalen Transformation sind. Eine klare Priorisierung ist eine der wichtigsten. Als Grundlage sind Management und Vision unverzichtlich. Eine Transformation kann nur gelingen, wenn das Zielmodell (Target Operating Model, TOM) konkret genug entwickelt und auch konsequent verfolgt wird. Starke Führung und direktes Engagement des Top-Managements sind deshalb entscheidende Erfolgsfaktoren.

 

In den Unternehmen agieren laut Sollers die Fachbereiche oft zu zurückhaltend und passen etablierte Prozesse nur unzureichend an. Doch es ist wenig erfolgversprechend, neue Systeme einzuführen, ohne die bestehenden Strukturen anzupassen. Dieser Wandel führt allerdings häufig zu internen Widerständen. Externes Know-how ist bei großen IT-Projekten unverzichtlich, allerdings kein alleiniger Garant für Erfolg. Oft findet nur unzureichender Wissenstransfer statt und die eigenen Mitarbeiter werden nicht ausreichend involviert. Um Silomentalitäten entgegenzuwirken, ist es wichtig, die Kommunikation zwischen den Teams zu fördern. Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg findet in der Praxis nur selten statt. Dies führt zu mangelnder Transparenz. Fehler lassen sich nicht vermeiden. Oftmals werden diese allerdings in hierarchisch gesteuerten Projekten zu spät erkannt.  

 

Die Unternehmensberater heben besonders den Themenblock Agilität hervor: "Die Methode fördert durch die Entwicklung in iterativen Schritten die Flexibilität und erlaubt so Anpassungen an sich ändernde Anforderungen und Prioritäten. Im Vergleich zu traditionellen Wasserfall-Projekten, die einem starren Vorgabenkatalog folgen, zeichnen sich agile Projekte durch hohe Transparenz aus. Dies erlaubt, Fehler frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Gerade bei komplexen Projekten ist es die Regel, dass sich die Anforderungen im Zeitablauf ändern. Projekte, die einem starren Plan folgen, haben darauf keine Antwort und das Endresultat geht oft am eigentlichen Bedarf vorbei. Fehler werden häufig erst am Ende des Projekts erkannt. Der Erfolg agiler Transformation beruht darauf, Organisationen in die Lage zu versetzen, schnell auf Veränderung zu reagieren."

Quelle: Sollers Consulting
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