Demografie, Fachkräfte und Know-How
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Märkte & Vertrieb

Interner Run-off: Demographischer Wandel als Finanzierungsquelle

Von Felix KunzTagesaktuelle Informationen und Neuigkeiten aus der Versicherungsbranche. Alle Nachrichten des Tagesreports auch als Newsletter abonnierbar.
Die mit der Zeit steigenden Produktionskosten von Run-off Beständen spielen bei der Entscheidung zwischen interner oder externer Durchführung eine wichtige Rolle. Neue Geschäftsfelder tragen zur Finanzierung interner Durchführungen bei. Der demographische Wandel ist ein Geschäftsfeld mit viel Potential. Dabei gibt es Handlungsfelder, die über monetäre Transferleistungen hinausgehen. Ein Gastbeitrag von Felix Kunz, Teilhaber Necollab AG und Diplomaktuar.

Das Geschäft um den Run-off gewinnt an Aufmerksamkeit und Attraktivität. Neben unternehmenspolitischen Gesichtspunkten ist die Frage der steigenden Infrastrukturkosten/Vertrag in geschlossenen Beständen zu lösen. Dies kann dann zur Hypothek werden, wenn der Run-off Bestand nicht durch neue Geschäftsfelder und deren Produktion mitfinanziert werden kann.

 

Mit Tradition wird im Markt die Auffassung verbunden, dass die traditionellen Lebensversicherer immer schon da waren und immer da sein werden. In den Rückblicken zur Lehmann-Brothers-Pleite vor zehn Jahren werden eher Bankinstitute hinterfragt. Vertrauen wächst durch die Gewähr der Lebensversicherer, über Jahrzehnte hinweg vertraglich Vereinbartes eingehalten zu haben. Vertrauen spielt in Abhängigkeit der lokalen oder globalen Tätigkeit eine wichtige Rolle. Bei Vereinen auf Gegenseitigkeit wird dieses Vertrauen möglicherweise fundamentaler bewertet, als bei shareholdervalue-orientierten Aktiengesellschaften. Umso wichtiger ist es, diese beiden Werte nicht durch einen externen Run-off zu verspielen.

 

Die Frage ob dies passiert, wenn Bestände in externen Run-off verkauf werden, wird durchaus kontrovers diskutiert. Dies zeigt zumindest, dass Tradition und Vertrauen bei externem Run-off leiden können.

 

Gleichzeitig bleibt unbestritten, dass spezialisierte Run-off Plattformen regelmäßigen Neuzugang von Run-off Beständen brauchen. Inwieweit dies zu einem Nachfrageüberhang und damit möglicherweise zu steigenden Angebotspreisen für Run-off Bestände führt, wird an anderer Stelle bereits intensiv diskutiert.

 

Hier soll davon ausgegangen werden, dass Tradition und Vertrauen als Kernkompetenzen eines Lebensversicherers nicht in Mitleidenschaft gezogen werden sollen. Der Entscheid lautet demnach "interner Run-off".

 

Gesucht sind in der Folge neue Geschäftsfelder, welche dazu beitragen, steigende Produktionskosten des Run-off Bestandes finanzieren zu können.

 

Demographischer Wandel: Es geht nicht nur um Demenz und Hochaltrigkeit

 

Dieses Geschäftsfeld steht in Form des demographischen Wandels vor der Tür. Allerdings wird es bisher von den Lebensversicherern praktisch nicht wahrgenommen. So war am gesamtdeutschen Gerontologiekongress im September 2018 kein Lebensversicherer präsent. Neben dem digitalen und dem ökologischen Wandel erleben wir in Westeuropa mit dem demographischen Wandel einen dritten Megatrend. Insbesondere Deutschland wird gemäß aktuellen Zahlen der OECD überdurchschnittlich von einer alternden Bevölkerung betroffen sein (OECD, 2017, S. 125). Während der Pflegenotstand und individuelle Folgen des Alterns thematisiert werden, fehlen innovative Ansätze für die wirtschaftlichen Herausforderungen.

 

Diesen stellen sich Individuen und Staat typischerweise in der sozialstaatlichen Altersvorsorge. Das ergänzende

Angebot der deutschen Privatassekuranz wird zumindest von Seiten der Konsumentenschützer kritisch gewürdigt. Mehr oder weniger unbewirtschaftet ist das Feld wirtschaftlicher Herausforderungen auf unternehmerischer Ebene.

 

Im Folgenden wird am Beispiel eines mittelgroßen nicht-kotierten Unternehmens kurz skizziert, wo sich dabei Handlungsfelder für Lebensversicherer eröffnen könnten. Das Ökosystem "Unternehmen" ist nach innen und nach außen vom demographischen Wandel betroffen. Nach innen bei Themen wie "war for talents", "aging workforce" und "work und care".

 

Nach außen bei Themen wie Mobilität und Standort von Mitarbeitenden und Lieferanten, Veränderungen der Kundenbedürfnisse. Zuständig für diese strategischen Fragen sind die Vorstände in den Unternehmen, oder die politische Exekutive in den Städten und Kommunen. Die Entwicklung und Umsetzung passender Maßnahmen und Programme dauert aber häufig länger, als die Amtszeit der für Strategien zuständigen Entscheidungsträger.

 

Die Veränderungen infolge des demographischen Wandels sind schleichend und bekommen entsprechend weniger management-attention, als Fragen nach Umsatz und Gewinn. In Kombination mit weiteren Eigenschaften wie der engen Vernetzung mit anderen Risiken (digitaler und ökologischer Wandel), überregionaler Wirkung, exponentiellen Entwicklungen (Anstieg der Prämien der Pflegerentenversicherung) und Auswirkungen auf unterschiedliche Wirtschafts- und Lebensbereiche weist der demographische

Grafik, wie Versicherer sich im wettbewerb altersgerecht aufstellen
Grafik, wie Versicherer sich im wettbewerb altersgerecht aufstellenQuelle: finecollab/ Felix Kunz

Wandel Merkmale eines systemischen Risikos auf (Renn, 2014). Wie können Lebensversicherer davon profitieren und neue Geschäftsfelder im Zusammenhang mit dem demographischen Wandel erschließen?

 

Demographischer Wandel: Herausforderungen eines Unternehmens

 

Betrachten wir dazu mögliche Herausforderungen eines nicht DAX-kotierten, mittelgroßen Unternehmens:

 

• Das Unternehmen hat sich bereits darauf eingestellt, künftig mit einer durchschnittlich älteren Belegschaft zu operieren als in den letzten 30 Jahren. Deshalb wurden gängige Personalführungsmaßnahmen initiiert.

 

Viele dieser Personalführungsmaßnahmen zum Umgang mit alternden Belegschaften sind jedoch aus sozio-gerontologischer Sicht altersdiskriminierend. Das Unternehmen stellt denn auch fest, dass diese Personalführungsmaßnahmen nicht sehr gut angenommen werden.

 

• Bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind in den letzten Jahren Fortschritte in Bezug auf die Kinderbetreuung erzielt worden. Der steigende Bedarf nach nicht-professioneller Angehörigenunterstützung kann nicht mit denselben Konzepten abgedeckt werden. Auf Bundesebene dokumentiert die Erhöhung der Beiträge an die Pflegerente per 2019, dass die Frage der Finanzierung professioneller Angehörigenbetreuung und Pflege ebenfalls immer wichtiger wird.

 

• Beim Kampf um die jungen Talente sind Dienstleister in Metropolregionen der Industrie in Randgebieten

überlegen. Der Angebotsüberhang der letzten 50 Jahre geht langsam in einen Nachfrageüberhang über.

Dies ist zum Beispiel daran zu erkennen, dass Lehrstellen nicht mehr besetzt werden können.

 

Demographischer Wandel: Beispiel möglicher Handlungsfelder

 

Diese drei Herausforderungen will das Management des betrachteten nicht-DAX kotierten Unternehmens bearbeiten. Deshalb sollen sozio-gerontologische Ansätze wie Umschulungen, kollektive Finanzierung nichtprofessioneller Angehörigenunterstützung und Führungsmodelle, welche den Ansprüchen junger Erwerbstätiger entsprechen (Umwelt, Teilen statt Besitzen, life work balance) verfolgt werden.

 

• Umschulungen sind in den Karrieremodellen des letzten Jahrhunderts Ausdruck motorischer oder kognitiver Veränderungen, welche die Weiterführung der bisherigen Tätigkeiten verunmöglichen. Das Konzept sozialstaatlicher Invalidenversicherung beruht auf diesem Verständnis. Umschulungen in einer älter werdenden Erwerbsbevölkerung kann ein Umdenken von Karrieren, welche vom kalendarischen Alter abhängen, zu einem halbwertszeitgeprägten Karriereverständnis bewirken. Halbwertszeit-geprägte Karrieren orientieren sich an der Gültigkeit und Aktualität erworbenen Wissens und Könnens. Halbwertszeit-geprägtes Karriereverständnis fördert und fordert lebenslanges Lernen und Agilität, Branchen und Tätigkeiten wechseln zu können, ohne altersdiskriminiert zu werden. Auf der Seite der Unternehmen öffnet ein halbwertszeitgeprägtes Karriereverständnis die Möglichkeit, altersunabhängig benötigtes Wissen und Können für das Unternehmen gewinnen zu können.

 

• Erwerbstätigte leisten meist ab dem 45 Altersjahr Angehörigenbetreuung (erst Angehörige, dann Enkelkinder). Sie ist zu einer beachtlichen Wirtschaftsgröße geworden (Schneider u. a., 2011). Wäre diese Unterstützung durch die Verursacher zu bezahlen, würden Kranken- und Sozialversicherungsprämien stärker steigen als dies aktuell der Fall ist. Frauen und Familien verzichten so zu Gunsten der prämienzahlenden Bevölkerung auf individuell höhere Haushaltseinkommen. Es ist schwierig vorherzusehen, wer in der Angehörigenbetreuung welchen Bedarf haben wird. Individuelles Altern ist höchst unterschiedlich. Entsprechend unterschiedlich sind Art und Umfang benötigter Angehörigenunterstützung. Der temporäre Verzicht auf Haushaltseinkommen bewirkt zusätzlich eine Schlechterstellung in der staatlichen Sozialversicherung.

 

Dort bemessen sich Alters- und Risikoleistungen in Abhängigkeit des versicherten Lohns. Hier kann eine unternehmensweit kollektive Finanzierung Abhilfe schaffen. Von jeder Lohnzahlung innerhalb

des Unternehmens wird ein Promille-Anteil zur kollektiven Finanzierung temporärer Leistungsreduktionen

infolge geleisteter Angehörigenunterstützung abgezogen.

 

• Führungsmodelle, welche Ansprüche Junger und Alter entsprechen, lassen sich durch altersgemischte Teams nicht etablieren. Altersgemischten Teams liegt oft ein defizitorientiertes, dem disengagementmodell angelehntes Altersbild zu Grunde. Nicht das kalendarische Erwerbsalter beschreibt die Wünsche und Fertigkeiten, sondern gesellschaftliche und politische Lebenssituationen. In Wirtschaftsräumen mit Angebotsüberhang an offenen Stellen sind lebenslange Unternehmenskarrieren künftig zunehmend seltener. Hier können Führungsmodelle, welche weniger alters- sondern kompetenz- und verantwortungszentriert sind, die geforderte Agilität und Innovationsfähigkeit mit sich bringen.

 

In den beispielhaft skizzierten Handlungsfeldern sind die Lebensversicherer kompetente Partner: Umschulungen benötigen hohe Vernetzungsmöglichkeiten über Branchen und Regionen hinaus. Dies in Verbindung mit der Fähigkeit, mit vertraulichen Personendaten umgehen zu können und daraus auch Bedürfnisse und Möglichkeiten abzuleiten um pro aktiv Prozesse anzustoßen, sind dank Digitalisierung der Assekuranz ein hohes Gut der Lebensversicherer.

 

Die Installation kollektiver Finanzierungslösungen auf freiwilliger Basis ist eine weitere, selbstsprechende Kernkompetenz von Lebensversicherern. Der Bedarf besteht darin, dass sozio-gerontologische Bedürfnis und die ökonomische Einsparung in Deckung zu bringen.

 

Führungsmodelle anzupassen sind langfristige Change Prozesse. Hier kommt die Kompetenz der Lebensversicherer zum Tragen, als traditionelle Marktteilnehmer die erforderliche Stabilität trotz wechselnden Entscheidungsträgern auf Seiten der Unternehmen garantieren zu können.

 

Das Unternehmen muss sich dabei sowohl nach innen als auch nach außen als "age friendly entrepreneur" positionieren. Diese Positionierung kann im klassischen Kerngeschäft des Versicherers zu Prämienrabatten führen.

 

Viel spannender ist aber die Potenz der Lebensversicherer, Lösungsansätze dank lokaler Präsenz, jahrelangen Kundenbeziehungen und umfassender Daten mitzugestalten. Dabei wird der Lebensversicherer nicht zum Beratungshaus. Anstelle rein monetärer Transferleistungen über die Zeit kommen konkrete Produktangebote wie z.B. Umschulungsplattformen, unterstützende Systeme für betreuende Erwerbstätige und Bausteine zur Realisierung agilerer Führungsstrukturen ins Spiel.

 

Fazit

 

Entwicklungs- und Produktstrategien im demographischen Wandel gehen über den Tellerrand assekuranzbasierten Expertenwissens hinaus. Sie sind eine Kombination sozio-gerontologischer Bedürfnisse und versicherungsfachlicher Expertise. Dort liegen aktuell mehrere wie das hier skizzierte Handlungsfeld brach.

Lebensversicherungen · Felix Kunz · Run-off-Management · Demographischer Wandel
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