Quelle: Alexander Droeger/ Pixabay
Erschienen in Ausgabe 1-2020Unternehmen & Management

Plötzlich beweglich

Forderndes regulatorisches Umfeld, Wettbewerb durch Fintechs oder Umbau der Vertriebswege: Banken und Versicherer stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund ist die Commerzbank Mitte 2019 in signifikantem Umfang in eine agile Struktur übergegangen. Gerade mit Blick auf Team- und Konfliktmanagement können Versicherer daraus lernen.

Von Dr. Karsten EnglerVersicherungswirtschaft

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Das agile Arbeiten – in der Regel in Verbindung mit der Scrum-Logik – ist in aller Munde und löst vielfach das traditionelle, eher lineare und langfristig starr planende Arbeiten in Projekten ab. In den Vordergrund treten insbesondere Prinzipien der Eigenverantwortlichkeit von Teams, inkrementelles Arbeiten und eine enge Einbindung von Kundenfeedback. Die Commerzbank AG ist Mitte 2019 einen radikalen Schritt gegangen und hat ihre Struktur für einen Teil der Zentrale auf eine agile Organisation umgestellt. Konkret gingen alle Einheiten, die in der Zentrale Verantwortung für IT-Systeme haben, in eine neue Struktur auf 54 Clustern über. In Summe sind dies etwa 5.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus Fach- und IT-Einheiten. Grundlage ist das bei Spotify entwickelte Strukturmodell, das für die Commerzbank an einigen Stellen spezifisch ausgestaltet wurde (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Strukturmodell der Cluster-Lieferorganisation der Commerzbank
Abbildung 1: Strukturmodell der Cluster-Lieferorganisation der CommerzbankQuelle: Commerzbank

Wesentliche Kernelemente sind die Bündelung von Fach- und IT-Know-How in hierarchiefreien Teams mit zirka 10 Mitarbeitern (Cell), die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung („Product Owner“ und „Chapter-Leads“) sowie Bündelung von Themen in einer Einheit mit bis zu 100 Mitarbeitern (Cluster).

Aus Change-Management-Sicht bringen unterschiedliche Organisationen unterschiedliche starke Voraussetzungen für den Erfolg einer solchen Transition mit. Diese Form der Reife zeigt sich insbesondere darin, inwieweit den gewonnenen Flexibilitätsvorteilen zusätzliche Koordinations- und Konfliktkosten gegenüberstehen. Abbildung 2 stellt den beschriebenen Zusammenhang illustrativ dar. Einem bestimmten Anteil agiler Teams lassen sich entsprechende Koordinationskosten sowie über die Anzahl Konflikte und etwaiger Konflikt-Eskalationen spezifische Konfliktkosten zuordnen.
Abbildung 2: Effizienzmodell der agilen Transition
Abbildung 2: Effizienzmodell der agilen TransitionQuelle: Commerzbank

Selbstverständlich verändern sich die Auswirkungen über den Zeitverlauf. Durch das „Einüben“ seitens der Organisation reduzieren sich die Koordinations- und Konfliktkosten im Regelfall. Allerdings setzt das aktuell sowohl für Banken als auch Versicherer herausfordernde Umfeld dem Trial & Error – Prozess für die Finanzdienstleisterenge Grenzen, so dass bereits bei Umsetzung eine hohe Reife erforderlich, das Zielmodell gegebenenfalls an die Voraussetzungen des jeweiligen Unternehmens anzupassen beziehungsweise die Transition durch gezielte Maßnahmen zu begleiten ist.