Laura Wirtz, Head of Strategy ING Deutschland
Laura Wirtz, Head of Strategy ING DeutschlandQuelle: ING
Erschienen in Ausgabe 9-2019Trends & Innovationen

„Es muss nicht alles komplett durchgeplant sein“

Laura Wirtz, Head of Strategy ING Deutschland, über ungewohnte Situationen durch Veränderung und Agilität 

Von Michael StanczykVersicherungswirtschaft

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Wie geht Agilität in einem Großkonzern? Was bedeutet es mit Blick auf Kernsysteme, aber auch mit Blick auf die Unternehmenskultur?

Bezogen auf uns: die größte Herausforderung lag sicher darin, das Warum für die Veränderung für die Kollegen in der Bank verständlich zu machen. Denn welche Gründe gibt es für eine erfolgreiche Bank, wenn doch alles vermeintlich gut läuft? Um Antworten auf diese Fragen zu haben, haben wir mit dem Vorstand erst einmal das Warum erarbeitet und eine Kommunikation abgeleitet. 

Der nächste Schritt war die Gründung eines Transformationsteam, das aus Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmensbereichen bestand.  Dann kam die Entscheidung, das zu leben, was man predigt. Unser Team hat gemeinsam mit dem Vorstand entschieden, die Transformation agil, also iterativ anzugehen, statt alles bis zum Ende zu planen und dann erst umzusetzen.  Wir haben beim Laufen gelernt und uns ständig weiterentwickelt: agile Prinzipien, Rollen, Routinen, Methoden und wussten so, was auf unsere Kollegen zukommt. Geholfen hat uns auch, das wir auf die Erfahrungen unsere Kollegen aus den Niederlanden zurückgreifen konnten, die zwei Jahre zuvor ihre agile Transformation vollzogen hatten.  Eine weitere  wichtige Erfahrungen für uns war: eine neue Struktur zu implementieren ist vergleichsweise einfach. Die größte (und schwerste) Veränderung findet beim Mindset, dem Führungsverständnis und damit der Unternehmenskultur statt.

Wie offen ist die Belegschaft für den eingeschlagenen Kurs?

Die Bank hat eine unglaubliche Wachstumsgeschichte hinter sich. Da gibt es natürlich Fragezeichen bei den Mitarbeitern, warum man jetzt auf einmal so viel ändern soll.  Daher war es wichtig, alle Mitarbeiter von Anfang an einzubinden und zu erklären, warum die agile Transformation wichtig ist, wenn wir weiterhin erfolgreich sein wollen. Die anfängliche Zurückhaltung vieler Mitarbeiter hat sich bei den meisten aber schnell in Neugier und der Bereitschaft gewandelt, sich auf die agile Arbeitsweise einzulassen.

Wo kommt es zu Spannungen?

Ich würde eher von „Veränderungen“ und daraus „ungewohnten Situationen“ sprechen. Eine agile Arbeitsweise erlaubt Mitarbeitern eine höhere Eigenverantwortung und damit mehr Selbstbestimmung. In einem agilen Team arbeiten alle transparent. Bei uns heißt das, dass jeder jeden Morgen über seine Aufgaben von gestern und von heute berichtet. Allein dadurch entsteht ein ganz anderes Vertrauen und Commitment der Kollegen. So werden aus Einzelkämpfern Teammitglieder…