Versicherungswirtschaft: 03/2019
4-2019
Briefing
Noerenberg

Herr Nörenberg, als Vorsitzender des Gewerkschaftsrats der NAG und Konzernbetriebsratsmitglied von Ergo haben Sie ein Gespür für die aktuellen Sorgen der Angestellten in der Versicherungsbranche. Was treibt die meisten derzeit um?

Das unterscheidet sich sicher zwischen Innen- und Außendienst. Die Innendienste sehen sich – neben Rationalisierungen und Umstrukturierungen - einer immer stärkeren Arbeitsverdichtung ausgesetzt, infolge von Arbeitsplatzabbau und der Automatisierung von Prozessen. Im Außendienst beschäftigt viele Kolleginnen und Kollegen ihre schwierigen Einkommensperspektiven infolge regulatorischer Eingriffe, gestiegenen Qualifikationsanforderungen, Angriffen der Politik auf die Provisionsmodelle und der stärker werdenden digitalen Konkurrenz. Insgesamt sehen wir im Innen- und Außendienst Probleme, qualifizierten Nachwuchs für eine Tätigkeit in der Versicherungswirtschaft zu begeistern.

... dennoch scheint der Außendienst von den Umstrukturierungsmaßnahmen der Versicherer weniger betroffen zu sein als der Innendienst. Vermittler kommen nach wie vor doch gut über die Runden. Oder?

Der Eindruck täuscht. Sowohl in vertrieblichen Unterstützungseinheiten als auch in der Anzahl der Vertriebskolleginnen und –kollegen beobachten wir starke Einschnitte. Die Einkommensgrundlagen sind vielfach erheblich nachteilig verändert worden, blicken wir etwa nur auf die Einschnitte in der Vergütung von Lebensversicherungsverträgen. Die ständig steigenden Qualifikations- und Dokumentationspflichten, die permanenten Produktveränderungen, die sehr unterschiedlichen Digitalkonzepte der Versicherer bis hin zur permanenten Umorganisationen und der Arbeitsplatzabbauten in den Verwaltungen: All das verstärkt den Druck auf unsere Vertriebe. Viele scheiden aus, die Zahlen der Neuanfänger gehen seit Jahren zurück. Die Vertriebe sind nach meiner Einschätzung vielfach längst in einer kritischen Situation.

Wie würden Sie ganz allgemein das Verhältnis von Vorstand-Leiter-Mitarbeiter beschreiben in Ihrem Unternehmen beschreiben?

Da herrscht in unserem Unternehmen ein starkes Gefälle. Der Vorstand ist für sich der Auffassung, überragend zu performen. Einer aktuellen Befragung der Leitenden im Unternehmen kann entnommen werden, dass dort die Überzeugung, dass das Unternehmen auf dem richtigen Kurs ist, weit weniger ausgeprägt ist. Und an den Arbeitsplätzen sehen unsere Kolleginnen und Kollegen, dass zwischen den positiven Statements des Managements und der Realität an ihren Arbeitsplätzen oftmals Welten liegen. Das lässt sich an unverändert zu hohen Krankheitsquoten, Überstundenrekorden und einem Stau in erfolgskritischen Projekten festmachen.

Wie ist das Verhältnis von Markus Rieß zu seiner Belegschaft?

Markus Rieß hat sich schon aufgrund seiner veränderten Aufgabenstellung von der Belegschaft in Deutschland entfernt. Denn er ist mittlerweile Chef der Ergo Group, die die Geschäfte weltweit steuert und bei der die Ergo Deutschland nur einer von mehreren Bereichen ist. Die Ergo Deutschland wird von Dr. Achim Kassow verantwortet, der in der Belegschaft folglich präsenter ist.

Seit drei Jahren läuft nun das Sanierungsprogramm bei der Ergo. Geht es dem Versicherer inzwischen besser?

Erneut wurden über 2000 Kolleginnen und Kollegen ihrer beruflichen Heimat beraubt, die Arbeit wurde verdichtet, funktionierende Strukturen teilweise zerschlagen. Zudem wurden in wesentlichen Fragen, etwa der Rolle des Direktversicherers Ergo Direkt, die Startzusagen recht opportunistisch mehrfach über den Haufen geworfen mit der Folge, dass ein profitabler Direktversicherer faktisch weitgehend vom Markt genommen wurde. Die Kostenbasis wurde in beabsichtigtem Umfang gesenkt, das haben auch schon vergangene Managementgenerationen geschafft. Der Ergo wird es erst dann besser gehen, wenn das mit den Restrukturierungen versprochene Wachstum im operativen Geschäft entsteht. Insbesondere 2019 ist ein Jahr mit ausgesprochen ambitionierten Wachstumszielen. Gelingt die Erreichung dieser Ziele, ist die Grundlage für bessere Zeiten gelegt. Das gegenseitige Schulterklopfen von Management, einigen Betriebsräten und unserer gewerkschaftlichen Wettbewerberin ver.di halte ich für deutlich verfrüht.

Nach der Verkündung des Programms, demonstrierten rund 1.000 Ergo-Beschäftigte gegen den Personalabbau im Konzern. Wie hat sich seitdem die Stimmung der Mitarbeiter verändert? Stichwort Flurfunk und Gerüchteküche.

Sie hat sich naturgemäß etwas verbessert. Das liegt schlicht daran, dass diejenigen, die noch da sind, die neuerlichen Abbauten überstanden haben und neuerliche Abbauten erst zu erwarten sind, wenn 2019 nicht erfolgreich verläuft. Zudem konnten Standort- und Kündigungsschutzregelungen durch die Proteste erkämpft werden, die Betroffene temporär schützen. Das Vertrauen darauf, in einem Unternehmen tätig zu sein, das dauerhaft attraktive und sicherer Arbeitsplätze bietet, muss sich das Management demgegenüber erst noch verdienen.

Es scheint so, als ob heutzutage viele Mitarbeiter ihre Konzernchefs nicht mehr als Vorbilder ansehen, sondern als einen Gegner betrachten, der mehr die Interessen der Aktionäre und Investoren als ihre eigenen vertritt. Teilen Sie diese Ansicht?

Eine Vorbildfunktion haben die Vorstände schon lange nicht mehr. Ich glaube aber auch nicht, dass dies deren Anspruch ist. Wenn Sie die Reihe der ERGO-Vorstände durchgehen, ganz gleich ob in der Group AG, der ERGO Deutschland oder der Digital Ventures, finden Sie kaum noch Vorstände, die auch nur eine Handvoll Jahre im Unternehmen tätig sind. Die Beschäftigten kommen kaum noch hinterher, in ihren E-Mails die Signaturen mit den Vorstandsmitgliedern anzupassen, das geht seit dem Antritt des Herrn Dr. Rieß zu wie bei einer Drehtür. Viele kennen ihre Vorstände nicht oder haben größte Schwierigkeiten, die immer komplizierter werdende „Matrix-Struktur“ zu durchblicken. Auch in anderen Unternehmen der Branche erleben die Kolleginnen und Kollegen, wie permanent ihre Arbeitsplätze infrage gestellt werden. Wie soll da Identifikation entstehen? Es gibt aber auch die anderen Beispiele, wo das Management mit personeller, struktureller und strategischer Kontinuität die Belegschaft hinter sich hat.

Gibt es also Versicherer, die ihren Mitarbeitern den digitalen Wandel besser erklären können als z.B. die Ergo?

Dazu müsste man erstmal den Eindruck haben, dass die Gesamtheit des Managements in seinem Verständnis des digitalen Wandels den Beschäftigten wesentlich voraus ist. Den habe ich nicht. Wenn ich sehe, wie kleinteilig Controlling-Prozesse laufen, wie umständlich die internen Prozesse, in welcher Umschlagsgeschwindigkeit auf höchsten Ebenen Manager ausgetauscht werden, dann kann ich nur konstatieren: Bis zur Etablierung eines einheitlichen „digitalen Mindsets“ ist es noch ein weiter Weg. Darüber hinaus meine ich, gibt es in der Versicherungswirtschaft kein einheitliches Bild auf den digitalen Wandel. Da herrscht babylonische Sprachverwirrung, klare digitale Konzepte sind eher die Ausnahme. Mein Eindruck ist, dass nicht selten die Unternehmen am besten fahren, die Schritt für Schritt ihre Häuser modernisieren und dabei ihre Kunden, Vertriebe und Verwaltungen im Auge behalten.

Können bei all diesen Tranformationsprozessen die Mitarbeiter auf die Zielrichtung des Versicherers Einfluss nehmen?

Der Einfluss ist leider oft sehr gering. Und es ist abhängig von genau der Frage, inwieweit sich die Manager ihrem Unternehmen und den Beschäftigten tatsächlich verpflichtet fühlen. Wir beobachten viele Versicherer, wo ein kulturell verankertes Management das Unternehmen mit ruhiger Hand, aber keineswegs marktignorant nach vorne bringt und Strategien gemeinsam mit Betriebsräten erörtert werden. Und dann gibt es die anderen Häuser, wo markige Sprüche, kaum noch zu verstehende Umstrukturierungen, riesenhafte „Innovationsbudgets“ und permamenter Personalabbau Management und Belegschaften immer weiter voneinander entfernen.

Manchmal sind Entlassungen jedoch unvermeidbar. Was kann Ihrer Meinung die Vorstandsetage in dieser Hinsicht kommunikativ verbessern?

Ich sehe die Notwendigkeit nicht in dieser Absolutheit. Vielmehr kommt es darauf an, die Beschäftigten durch Qualifikation und kulturelle Mitnahme auf dem Transformationspfad zu begleiten. Und die Digitalisierung stellt sich in der Branche nicht einheitlich dar. Von vermeintlich volldigitalen Versicherern bis hin zur Abschaffung von Aktendeckeln durch die Automatisierung von Arbeitsabläufen ist das ein weites Feld. Wir reden in den Vertrieben und Verwaltugen der Versicherer bei weitem nicht vom „Heizer auf der E-Lok“. Rationalisierung hat es in der Assekuranz schon immer gegeben und wird auch von uns als Gewerkschaft gefordert. Produktivitätsfortschritte müssen aber einerseits angemessen verteilt werden und nicht nur in Dividendensteigerungen fließen. Und zum Anderen müssen frei werdende personelle Ressourcen in Vertriebsunterstützung und Kundenservice umgeleitet werden. Die Neudefinition der Beziehungen zwischen den Versicherern und ihren Kunden ist nicht nur eine Frage des Digitalisierungsniveaus. Auch nicht in erster Linie. Sie ist vielmehr eine einer Dienstleistung im besten Sinne des Wortes. Viel Ungemach wäre der Branche erspart geblieben, wenn in den Chefetagen ein höheres Maß an gesundem Menschenverstand statt die Jagd nach noch mehr Automatisierung, dem schnellen Euro oder immer weiterem Arbeitsplatzabbau vorherrschen würde.

Allianz-Chef Oliver Bäte sagte kürzlich in Bezug auf den digitalen Umbau in seinem Konzern „Die die nicht mitmachen wollen, muss man nach Hause schicken“. Was bewirken solche Aussagen bei Mitarbeitern? Ist das förderlich für die Zufriedenheit und Motivation der Angestellten?

Solche Ansichten offenbaren die Kluft zwischen den selbst empfundenen Eliten und den wirklichen Leistungserbringern in den Unternehmen. Die Menschen wollen sich Veränderungen stellen und ihre jeweiligen Unternehmen erfolgreich mitgestalten. Dazu bringen sie ihr Engagement und ihr Herzblut an den jeweiligen Arbeitsplätzen ein. Sie sind es, die mit den Kunden interagieren, die die Produkte entwickeln, die IT-Lösungen bereitstellen und vieles mehr. Vorstände sollten sich als Dienstleister gegenüber den Kunden und ihren Beschäftigten verstehen. Vielfach wähnen sie sich aber ungerechtfertigterweise über den Dingen. Ich meine: Nach Hause geschickt gehören eher diejenigen, die sich selbst so viel wichtiger nehmen als die Wertschätzung ihrer Beschäftigten.

Liegt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter weniger in den neuen Aufgaben der digitalen Welt begründet als vielmehr in der geringen Vergütung? Laut dem Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung (IMU) der Hans-Böckler-Stiftung ist von 2015 bis 2017 der Gehaltsabstand zwischen Top-Managern und einem Durchschnittsbeschäftigten um etwa 70 Prozent gewachsen. Gleichzeitig werden Belegschaften der Dax-Unternehmen immer mehr Effizienzprogramme auferlegt. Wären die Mitarbeiter zufriedener, wenn sie auch ein Zuwachs auf der Gehaltsabrechnung sehen würden?

Nein, so zugespitzt glaube ich das nicht. Zwar sind die Einkommenszuwächse der Vergangenheit absolut unzureichend. Das ist schlicht schlecht verhandelt worden. In der Folge sehen wir über lange Zeiträume sowohl Reallohnverluste als auch eine gravierende Abnahme der Attraktivität der Arbeitsplätze gegenüber anderen Branchen. Das Eigentor schießen sich seit Jahren der Arbeitgeberverband und ver.di gemeinsam, denn mittlerweile gehen viele gute Nachwuchskräfte den Versicherern aus dem Weg und das Image der Branche leidet mehr als ohnehin schon. Die Zufriedenheit von Arbeitnehmern kann nur durch attraktive und zukunftssichere Arbeitsplätze hergestellt werden. Wenn mein Job sicher ist und mir Spaß macht, bin ich motiviert. Geld ist dabei wichtig, aber nicht der alles entscheidende Faktor.