Versicherungswirtschaft: 01/2019
1-2019
Dr. Sebastian Tiedemann
Briefing
Anfassen, fühlen, kaufen

Die Versicherungsbranche befindet sich insbesondere aufgrund der Digitalisierung in einem fundamentalen Wandel. In diesem Kontext müssen traditionelle Geschäftsmodelle überdacht und zwingend angepasst werden. Für den Versicherungsvertrieb ist jedoch auch offenkundig, dass trotz einer Vielzahl technischer Möglichkeiten und schon lange angekündigter und erwarteter Disruptionen in der Versicherungsbranche noch kein signifikanter Trend zum reinen Online-Abschluss bzw. Direktvertrieb (inklusive Vergleichsportale) in allen Sparten erkennbar ist (Anteil des Vertriebswegs Direktvertrieb am Neugeschäft laut GDV für 2017: 2,2% Lebensversicherungen, 7,3% private Krankenversicherung, 15% Schaden-/Unfallversicherung). Obwohl Versicherer dem Online- bzw. Direktvertrieb eine hohe Bedeutung beimessen, ist der Anteil dieses Vertriebswegs 2017 – z.B. im Bereich Lebensversicherungen – sogar um 4,3 Prozent geringer als im Vorjahr. Auch bei Betrachtung der gesamten Finanzbranche sind Disruptionen bis auf wenige erfolgreiche Player, wie z.B. der Online-Bezahldienst Paypal, bis dato ein eher seltenes Phänomen. In diesem Kontext stellen sich die Fragen, ob dies auch für andere Branchen zutreffend ist, welche Faktoren für einen erfolgreichen Online- und Offline-Vertrieb in der Versicherungsbranche eine Rolle spielen und welche strategischen Handlungsempfehlungen für Versicherer daraus abgeleitet werden können.

Disruptionen sind auch in Zeiten der Digitalisierung ein seltenes Phänomen

Auch außerhalb der Finanz- und Versicherungsbranche zeigt sich, dass Disruptionen in Zeiten der Digitalisierung kein alltägliches Phänomen sind: Die analoge Fotografie wurde von der digitalen verdrängt und haptische Datenträger für Musik und Film wurden von der Streaming-Technologie abgelöst. Häufig werden technologiebasierte Veränderungen als disruptiv betrachtet, die sich im Anschluss jedoch als evolutionär entlarven und somit die bisherigen Geschäftsmodelle nicht „zerstören“. Ein Beispiel für diese Fehleinschätzung ist in der Reisebranche zu finden: Im Zuge der Digitalisierung waren Reisebüros aufgrund von Vergleichsportalen mit Online-Abschlussmöglichkeit ein totgeglaubtes Geschäftsmodell. Dennoch berieten 2017 ca. 11.116 Reisebüros in Deutschland Kunden, die den persönlichen Kontakt präferierten. Dies sind zwar 300 Reisebüros weniger als 2016 bzw. 420 weniger als im Jahr 2015 (zum Vergleich die Zahlen des Deutschen Reiseverbands: 2008: 11.046; 2003: 13.684) – trotz der starken Präsenz einiger digitaler Reise-Portale kann hier jedoch ein nur moderater Rückgang unterstellt werden. Experten gehen davon aus, dass sich die Zahl der Reisebüros knapp unter 10.000 einpendeln wird, also zehn Prozent unter dem Wert von 2008. Rückblickend zeigt sich, dass viele technologiegetriebene Entwicklungen auf vorhandene Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten Einfluss nehmen, diese jedoch nicht in Gänze verdrängen bzw. zerstören. Stationäre Reisebüros fokussieren sich heutzutage deutlich mehr auf Nischen, wie z.B. bestimmte Reiseländer oder -formen. 
Aus strategischer Perspektive ist es Unternehmen dennoch zu empfehlen, technologiegetriebene Veränderungen zunächst als „disruptiv“ zu betrachten und ihnen einen hohen Stellenwert beizumessen. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass Trends rechtzeitig erkannt und aktiv weiterentwickelt werden können. Andernfalls besteht das Risiko, aus „Bequemlichkeit“ im Status quo zu verharren und im schlimmsten Fall den Anschluss an Wettbewerber zu verlieren.

Kunden informieren sich online, bevor sie offline kaufen

In diesem Kontext ist festzustellen, dass immer mehr etablierte Unternehmen – entgegen theoretischer Annahmen – ihre digitale Transformation vorantreiben und den stationären mit dem Online-Handel erfolgreich verbinden. So z.B. auch Ikea: Der Online-Umsatz des Einrichtungskonzerns wuchs in Deutschland im Geschäftsjahr 2018 um 12,8 Prozent. Die Einrichtungshäuser blieben aber ein wichtiger Erfolgsfaktor, die auch in Zeiten des Online-Handels eine entscheidende Rolle beim Möbelkauf spielten, erklärte Ikea-Deutschland-Chef Dennis Balslev.  Selten sind sogar gegenläufige Entwicklungen zu beobachten: Der Vertrieb des 2007 gegründeten Unternehmens myMuesli erfolgte anfangs ausschließlich online. Inzwischen können die Produkte auch in eigenen Läden und über Partnerunternehmen bezogen werden. Weitere Beispiele sind Mister Spex, Westwing oder der in Planung befindliche Supermarkt amazon go. Im Übrigen besitzen vielleicht diese Unternehmen auch das Potenzial, einen Gegentrend zu dem „Aussterben der Innenstädte“ zu setzen. Anhand der beschriebenen Beispiele wird deutlich, dass es bei vielen Veränderungen vielmehr um die Gewinnung von Marktanteilen, als um klassische Disruptionen geht, die innerhalb kurzer Zeit etablierte Geschäftsmodelle obsolet werden lassen und diese ablösen.
Nichtsdestotrotz erfasst der digitale Wandel auch die Versicherungsbranche. So haben sich digitale Geschäfts- und Vertriebsmodelle, die sich erst in den letzten beiden Jahren etabliert haben, beginnend mit online-abschlussfähigen Versicherungen – die es so vor 25 Jahren nicht gab – hin zu digitalen Risikoträgern entwickelt. Parallel dazu veränderten sich auch Kundenbedürfnisse, wie z.B. am wachsenden Service-Anspruch von Online-Kunden zu erkennen ist. Durch beide Trends kam es zunächst zu einem steigenden Verlust von physischem Kundenkontakt, vergleichbar mit dem Change im Einzelhandel – „weg von Karstadt hin zu Amazon“. Anhand des ROPO-Effekts (Research online, purchase offline) wird allerdings eine interessante Entwicklung deutlich: Dieser beschreibt den Umstand, dass Konsumenten sich online informieren, bevor sie offline kaufen. Auf die Versicherungsbranche bezogen bedeutet dies, dass 59 Prozent der Kunden, die sich online informieren, ihren Vertrag z.B. in der Bank offline abschließen. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die prozentuale Verteilung zwischen Recherche und Kauf in Online- bzw. Offline-Kanälen.

Abbildung 2: Kundenpräferenz bei Online- und Offline Vertriebskanälen
Abbildung 2: Kundenpräferenz bei Online- und Offline VertriebskanälenQuelle: Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IfH Köln, 2017; GfK Crossmedia Link, 2017; GfK Travelscope und GfK Crossmedia Link Panel, 2015.

Durch den beschriebenen Wandel sind drei Ausprägungen von Kundengruppen entstanden: Online-, Offline-, und hybride Kunden. Diese Kundengruppen sind in verschiedenen Branchen unterschiedlich stark ausgeprägt. Die folgende Abbildung 2 zeigt für die Branchen Einzelhandel, Mobilfunk, Tourismus und Versicherungen, dass trotz aller Erfolge des Online-Vertriebs der „Laden um die Ecke oder die Versicherungsagentur“ weiterhin von großer Bedeutung ist. 
Neben der Versicherungsbranche wird insbesondere auch im Einzelhandel deutlich, dass Kunden mit einem Anteil von 96 Prozent überwiegend offline konsumieren – 64 Prozent der Kunden informieren sich online, bevor sie offline kaufen. Anhand dieser Beispiele zeigt sich, dass die Digitalisierung in den vergangenen Jahren das Einkaufsverhalten zwar verändert hat, dass aber das persönliche Einkaufserlebnis weiterhin geschätzt wird. Die Kundenschnittstelle gewinnt daher sowohl für den Online- als auch für den Offline-Vertrieb enorm an Bedeutung.Im Zuge des digitalen Wandels versuchen Start-ups in der Versicherungsbranche, diese Schnittstelle zum Online-Kunden zu besetzen – denn 84 Prozent der Konsumenten mit Interesse an Versicherungen betreiben vorherige Desktop-Recherche (vgl. Abbildung 1). Disruptive Geschäftsmodelle sind aktuell jedoch nicht erkennbar. So ist der erste rein digitale Krankenvollversicherer ohne eigenen Vertrieb gestartet und versucht inzwischen über den Makler-Vertriebsweg Kunden zu gewinnen und sich die Kundenschnittstelle zu „kaufen“. Die bisherigen Verkaufszahlen rein digitaler privater Krankenvollversicherungen zeigen, dass das Kundeninteresse an dem Onlinevertrieb offenbar nicht in allen Sparten groß genug ist. Produkte mit geringerer Komplexität, wie z.B. Kfz-Versicherungen, Risikolebens- oder Haftpflichtversicherungen sind dagegen im Onlinevertrieb erfolgreicher. In diesem Kontext stellt sich nun die Frage, durch welche Faktoren der digitale Wandel bzw. der Onlinevertrieb in der Versicherungsbranche beeinflusst wird und warum das Kundeninteresse an vollständig digitalen Lösungen oftmals verhalten ist.

Drei Faktoren beeinflussen den digitalen Wandel

Im Wesentlichen können drei Faktoren benannt werden, die auf den digitalen Wandel einwirken: 1.) Zunächst gibt es einen psychologischen Faktor: Versicherungen, insbesondere Altersvorsorge-Produkte, sind ein „Low-Interest-Produkt“, mit dem sich Kunden nur ungern befassen, obwohl die Auseinandersetzung mit dem Thema aufgrund der „Versorgungslücke“ im Rentensystem dringend erforderlich wäre. Dennoch ist kein bemerkenswerter Anstieg des Neugeschäfts im Bereich Altersvorsorge zu verzeichnen. Für den Vertrieb von Altersvorsorgeprodukten ist weiterhin ein Push-Vertrieb erforderlich. Der Absatz über Online-Kanäle eignet sich eher für standardisierte und Pull-Produkte, also aktiv nachgefragte Produkte, wie z.B. Kfz- oder Risikolebensversicherungen. Darüber hinaus wünschen sich viele Kunden einen festen Ansprechpartner, denn insbesondere bei komplexen und erklärungsbedürftigen (Altersvorsorge-) Produkten mit großer Tragweite für den Kunden ist das Vertrauen in einen Menschen höher als in ein digitales Tool, wie z. B. Chatbots oder Robo-Advisor, da diese individuelle Ängste oder Bedürfnisse nicht nachvollziehen oder aufnehmen können. Das Thema Vertrauen spielt auch bei der Anbieterwahl eine entscheidende Rolle. So ist das Vertrauen in etablierte Marken und Unternehmen mit einer traditionsreichen „Offline-Historie“ und einem starken Offline-Vertrieb höher als in Start-ups und neue Player im Markt.
2.) Der zweite Faktor, der sich auf den Verlauf der Digitalisierung auswirkt, ist die Komplexität und Vielfalt von Versicherungsprodukten. Viele Versicherer bieten eine (zu) große Produktvielfalt bzw. haben im Laufe der Zeit (zu) umfangreiche Produktportfolien aufgebaut. Ursächlich dafür ist, dass Altersvorsorgeprodukte lange Laufzeiten besitzen und sich parallel aufgrund des vorherrschenden Verdrängungswettbewerbs immer neue Produkte und Differenzierungsmöglichkeiten, wie z.B. Assistance-Leistungen entwickeln, die in Teilen für den Endkunden zu komplex und nicht mehr nachvollziehbar sind. Dies ist keine gute Ausgangslage für die Schaffung von einfachen Online-Prozessen.
3.) Der dritte Faktor ist die ausufernde Regulatorik im Versicherungsmarkt. Regulatorische Anforderungen wie IDD (Insurance Distribution Directive) stellen ein Hemmnis dar, Online-Prozesse so simpel und verständlich wie z.B. im Einzelhandel zu gestalten. Diese können sogar z.B. durch aufwendige Dokumentationspflichten komplexer und langwieriger als erwartet werden und führen meistens zu höheren Abbruchquoten. Das Prinzip „3-2-1…Meins!“ ist aufgrund der Komplexität und der regulatorischen Anforderungen im Versicherungsvertrieb – insbesondere in der Altersvorsorge-Beratung – kaum umsetzbar.

Online- und Offline Vertriebswege vernetzt anbieten

Daraus ergeben sich für Versicherer unterschiedliche Positionierungsmöglichkeiten und strategische Optionen. Von Bedeutung ist eine zielgruppengerechte Kundenansprache. Online-Kunden erwarten optimale Online-Ansprache und -Abschlussprozesse, Offline-Kunden wünschen eine persönliche ortsgebundene Beratung durch „starke Vertriebler“. Hybride Kunden dagegen bewegen sich sowohl off- als auch online und erwarten in allen Vertriebskanälen dasselbe Beratungsangebot in kontinuierlich hoher Qualität sowie reibungslose Übergänge beim Wechsel der Vertriebskanäle. Anhand des ROPO-Effekts ist erkennbar, dass Kunden, die online zielgruppengerecht angesprochen werden und sich gut informiert fühlen, mit hoher Wahrscheinlichkeit – je nach Präferenz – online oder offline kaufen. Digitale Lösungen sollten daher insbesondere dem Kunden eine verbesserte Customer Journey bieten sowie eine stärkere Interaktion erreichen und diesen, wenn gewünscht, in den Offline-Vertrieb überleiten.
Darüber hinaus kann die Digitalisierung einen Beitrag bei der kundenzentrierten Weiterentwicklung von Produkten und Prozessen leisten. Die Vereinfachung von Antrags- und Abschlussprozessen, wie z.B. der Risikoprüfung am Point of Sale, schafft dabei höhere Nettovertriebszeiten für den Berater. Eine verbesserte Basis von Kundendaten durch Digitalisierung ermöglicht darüber hinaus einen zielgerichteteren Vertrieb.
Der ROPO-Effekt macht deutlich, dass für Kunden neben dem Online-Angebot das persönliche Gespräch mit dem Berater auch im Internetzeitalter von entscheidender Bedeutung bleibt. Daher müssen Versicherer nicht nur in Digitalisierung, sondern auch in den Offline-Vertrieb, insbesondere in kompetente Vertriebsmitarbeiter investieren, die über ausreichende Fähigkeiten sowohl für den Online- als auch für den Offline-Vertrieb verfügen und gut informierten Kunden einen deutlichen Mehrwert bieten können. Emphatische und vertriebsstarke Mitarbeiter sind nach wie vor der entscheidende Erfolgsfaktor im Versicherungsvertrieb. Im Ergebnis müssen Online- und Offline-Vertriebswege vernetzt angeboten werden, um alle drei Kundengruppen optimal beraten und betreuen zu können. 
Zusammenfassend zeigt sich, dass Digitalisierung im Versicherungsvertrieb eher als innovativer Prozess verläuft und dadurch einen evolutionären Charakter besitzt. Disruptionen, die den Offline-Vertrieb reduzieren, sind bislang ausgeblieben und auch mittelfristig nicht in Sicht. Dennoch haben digitale Innovationen, die insbesondere die Prozessebene betreffen, gezeigt, dass die Branche einen fundamentalen Wandel durchlebt. Wem es als Versicherer nicht gelingt, die Kontaktpunkte zum Kunden schnell auszubauen und an die Digitalisierung anzupassen, wird den Anschluss in diesem Prozess verlieren. Durch eine kontinuierliche Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens ist es möglich, diesen Wandel aktiv mit zu gestalten und das eigene Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln. Der Versicherungsvertrieb erfordert die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen von Online-, Offline- und hybriden Kunden. Trotz einer steigenden Online-Affinität der Kunden gilt es, die persönliche Interaktion aufrecht zu halten und die Interaktion zwischen Mensch und Technik reibungslos zu gestalten. Daher müssen Versicherer einerseits in die Digitalisierung ihres Vertriebs investieren und diese vorantreiben und gleichzeitig etablierte Vertriebswege und Tugenden fokussieren – dabei steht der Offline-Vertrieb vor der Aufgabe, die Beratungsqualität deutlich zu verbessern sowie das Vertriebsnetz zu modernisieren. Trotz des evolutionären Charakters der Digitalisierung wird es in dem oben beschriebenen Prozess Verlierer geben und das „Aussieben“ von Versicherern zunehmen. Forciert wird diese Entwicklung durch den möglichen Eintritt von kunden-akzeptierten Plattformen, wie z.B. Amazon in den Versicherungsmarkt, da diese bereits einen sehr großen Kundenstamm besitzen, dem Kunden ein optimales Ökosystem bieten können und keine Kundenfindungskosten haben. Ähnliche Ökosysteme können insbesondere Banken z.B. durch den Ausbau der Online-Beratung und die Entwicklung verbesserter Produkte schaffen. Im Zielbild diese Ökosystems sind sämtliche Vertriebskanäle durch neue Technologien miteinander vernetzt und bieten der jeweiligen Kundengruppe einen erheblichen Mehrwert.

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