Quelle: Talanx
Erschienen in Ausgabe 12-2018Schlaglicht

„Zukäufe gehören zur Strategie“

Torsten Leue, Vorstandsvorsitzender Talanx, über Wachstum und agile Strukturen

Von Michael StanczykVersicherungswirtschaft

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Welche Kernziele verfolgt die Talanx-Gruppe im kommenden Geschäftsjahr?

Ab 2019 liegt mit einer weiterentwickelten Strategie ein ambitionierteres Programm vor uns. Künftig streben wir eine Eigenkapitalrendite von mindestens 800 Basispunkten über dem risikofreien Zins an – bisher waren es 750 Basispunkte. Pro Jahr soll der Gewinn je Aktie bis 2022 durchschnittlich um mindestens 5 Prozent steigen. Dazu tragen fokussierte Strategien der Geschäftsbereiche, verschiedene Wachstumsinitiativen, die Bündelung der konzerninternen Rückversicherung in der Holding sowie ein konsequenteres Kapitalmanagement bei. Wir wollen uns mehr als bisher auf das B2B-Geschäft konzentrieren und unser Portfolio weiter diversifizieren. Außerdem werden wir die digitale Transformation im kommenden Jahr und darüber hinaus vorantreiben.

Wie wollen Sie die Aufgaben bewältigen?

Um unsere Ertragskraft auszubauen, setzen wir ab 2019 auf verschiedene Wachstumsinitiativen: Zum einen wollen wir bei HDI in Deutschland das Wachstum im Gewerbegeschäft forcieren. Wir wollen unter die Top 5 in diesem Bereich kommen und unseren Marktanteil auf 10 Prozent bis 2022 steigern. Im Geschäft mit Lebensversicherungen setzt Talanx in Deutschland weiter auf kapitaleffiziente Altersvorsorgeprodukte und die Absicherung biometrischer Risiken. Wachstumschancen sehen wir insbesondere in der betrieblichen Altersvorsorge im Kontext des Betriebsrentenstärkungsgesetzes.

…und die Industriesparte?

In der Industrieversicherung verfolgen wir eine gemeinsame Initiative unseres Industrieversicherers HDI Global SE und der Hannover Rück im margenstarken Specialty-Geschäft. Das Joint Venture HDI Global Specialty soll ab Anfang 2019 Bereiche wie Financial Lines oder Flugversicherungen abdecken. Dort wollen wir unsere Prämien mit profitablem Wachstum von 1,2 Mrd. Euro auf 2,1 Mrd. Euro mittelfristig steigern. Zudem wird in der Industrieversicherung die bisher sehr erfolgreich verlaufende Sanierung der Feuerversicherung fortgesetzt. Eine weitere Initiative bündelt den Rückversicherungsbedarf der Erstversicherung und damit die Diversifizierung auf Konzernebene.

Was passiert mit überschüssigem Kapital?

2019 werden wir unser stringentes Kapitalmanagement weiterentwickeln. Hierfür wird unter anderem überschüssiges Kapital der Konzerntöchter in die Holding transferiert. Dies ebnet den Weg, verstärkt in profitable und wachstumsstarke Bereiche zu investieren und perspektivisch die Dividendenstabilität der Talanx weiter zu gewährleisten.

Woher kommen die größten, die wichtigsten Wachstumsimpulse?

Vor allem aus dem Ausland. Hier gibt es aufgrund der vergleichsweise geringen Versicherungsdurchdringung noch viel Potenzial. Neben organischem Wachstum bleiben Zukäufe in unseren Schwerpunktregionen Lateinamerika und Zentral- und Osteuropa ein Baustein unserer Strategie. Im Wesentlichen sind für uns Zielunternehmen im Nicht-Leben-Geschäft.

Wenn es um Wachstum geht, darf die Frage nach der digitalen Transformation nicht fehlen. Welche Themen stehen im Fokus?

Eine unserer Kernaufgaben für das neue Jahr und darüber hinaus ist die Beschleunigung der bereits eingeleiteten digitalen Transformation. Im Fokus stehen die Weiterentwicklung der Talanx-Systemlandschaft, die fortschrittliche Datenanalyse unter Einbezug künstlicher Intelligenz und Behavioural Economics sowie der Aufbau digitaler Ökosysteme. Digitale Innovationen und Anwendungen sollen dabei im bereits etablierten Best Practice Lab gezielt weiterentwickelt und unter Beachtung marktspezifischer Anforderungen lokal umgesetzt werden. Darüber hinaus werden Beteiligungen an innovativen Start-ups, wie der Vermögensplattform Elinvar, ein wachsender Teil der Strategie sein.

Die Versicherer scheinen den Begriff Agilität aktuell neu für sich zu entdecken. Was bedeutet er inhaltlich und strategisch für Sie?

Agilität bedeutet für uns, dass wir eine lernende Organisation sind, die kundenorientiert ist, um Gewinne zu erzielen. Damit das gelingt, benötigen wir eine motivierende Kultur des Vertrauens – sprich: „Empowerment“ – und ein digitales Mindset. Hierfür ist eine Unternehmensführung erforderlich, die neben „Predict und Control“ zunehmend das „Sense und Respond“ lebt. Innovationen können so aus dem Unternehmen heraus, seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte entstehen, statt von oben herab vorgegeben zu werden. Wichtig ist für uns im Rahmen unserer geschärften Strategie, dass wir kein starres Korsett schaffen, sondern schnell unsere Stärken ausbauen und zusätzliche Fähigkeiten entwickeln, um auf die derzeitigen Entwicklungen und Herausforderungen reagieren zu können. Agilität kann somit ein Schlüssel sein, um im aktuellen disruptiven Umfeld erfolgreich am Markt zu bestehen.