Vielfalt statt Einheit: Es gibt kein „one size fits all“- Ansatz guter Unternehmensführung.
Vielfalt statt Einheit: Es gibt kein „one size fits all“- Ansatz guter Unternehmensführung.Quelle: alotofpeople / fotolia
Erschienen in Ausgabe 12-2018Politik & Regulierung

Die Nuancen zählen

Business und Geschäftsumfeld der Versicherer und Banken trennen Welten. Dennoch wird beiden Branchen ein einheitliches Modell der Corporate Governance aufgetragen. Ein fataler Fehler.

Von Dr. Lisa Eva-Maria ZinnöckerVersicherungswirtschaft

Im Nachgang der jüngsten Finanzmarktkrise und der damit verbundenen erhöhten Nachfrage nach guter, vor allem verantwortungsvoller Unternehmensführung wurde eine Vielzahl an Empfehlungen und gesetzlichen Reformen erlassen. Dieser Trend ist beunruhigend, zumal diverse aufsichtsrechtliche und regulatorische Bestrebungen, die vordergründig dem Bankenwesen gelten, im Sinn einer vermeintlich einheitlichen Handhabung unreflektiert auf die Versicherungsbranche ausgedehnt werden, ohne dem andersartigen Geschäftsmodell, Risikoprofil und der Komplexität des Versicherungsgeschäfts entsprechend Rechnung zu tragen. Weil es keinen "one size fits all"-Ansatz guter Unternehmensführung gibt, mangelt es offenkundig an Verständnis, was versicherungsspezifische Corporate  Governance im Kern bedeutet, was die branchenspezifischen Nuancen mit Blick auf die unterschiedlichen Rechtsformen sind und welche Corporate Governance-Prinzipien situativ – an die jeweiligen Gegebenheiten einer Versicherungsgesellschaft – anzupassen sind. 

Hohe Komplexität erfordert eine besondere Kontrollfunktion

Versicherer sind stark reguliert: Weil Versicherungsunternehmen einen essentiellen Part für die Gesellschaft erfüllen und den einzelnen materiell vor Schadensfällen schützen, kommt hier der besondere Fokus der Aufsicht zum Tragen: Es liegt im Hauptinteresse des Regulators, die Versicherungsnehmer zu schützen und sicherzustellen, dass die Leistungsversprechen aus dem Versicherungsgeschäft langfristig eingehalten werden können. Dass Versicherungsinstitute demnach zu den strengst regulierten Gesellschaften unserer Zeit zählen, macht die Insurer Governance viel komplizierter im Vergleich zur Governance anderer Industrien, wo die Aufsicht zum Teil praxisnäher und weniger streng erfolgt. Die Aufsicht der Versicherer ist stark modellgetrieben und technokratisch, was nicht nur enorme Kosten verursacht, sondern auch überdurchschnittlich viele Ressourcen (vor allem Zeit und Humankapital) bindet. Zwar ist Finanzmarktregulierung und eine gut funktionierende Aufsicht unweigerlich nötig - was während der letzten Finanzmarktkrise vereinzelt Versicherungsunternehmen, aber insbesondere die Banken bewiesen haben - allerdings sollte dies mit der entsprechenden Priorisierung, einer guten Proportionalität und gesunden Balance erfolgen und nicht in eine reine Absicherungspolitik abdriften. Versicherer haben zum Teil sogar weitergehende Regulierungen als Banken zu erfüllen, was insbesondere in den strengen Anlagevorschriften bezüglich gebundenen Vermögens zum Ausdruck kommt. Banken hingegen haben in diesem Zusammenhang keine speziellen Vorschriften. 
Versicherer setzen auf Langfristigkeit: Das Versicherungsgeschäft ist kein Quartalsgeschäft, das kurzfristig abgewickelt wird, sondern bringt (insbesondere im Lebensgeschäft) eine längerfristige Ausrichtung mit sich. Die Branche allgemein verfügt über eher mehrjährige Verträge, die das Geschäft beständiger und stabiler machen. Hinzu kommt, dass gewisse Entscheidungen das Unternehmen sehr lange begleiten und es mitunter Jahre dauern kann, bis sich der Erfolg bzw. Misserfolg einer strategischen Entscheidung einstellt. In Entscheidungsfindungen ist deshalb sehr umsichtig zu agieren, und es sind viele Faktoren und Variablen einzubeziehen. Daraus resultiert eine nachhaltigere Geschäftspolitik als in anderen Industrien. 
Versicherer verfügen über ein gebundenes Vermögen: Dieses muss speziell besichert, segregiert und im Unterschied zu Banken jederzeit verfügbar sein, um den Verpflichtungen gegenüber den Versicherungsnehmern im Bedarfsfall nachkommen zu können. Im Fall, dass die nötige Solvenz nicht gegeben ist, ermächtigen Mechanismen den Regulator, dem Versicherer die Lizenz zu entziehen. Neben den Kapitalanforderungen sind damit im Versicherungsbereich mehrere Sicherheitsnetze und Verstärkungen installiert, die in anderen Branchen nicht vorhanden oder erst im Aufkommen sind. 
Versicherer betreiben Risiko-Pooling: Versicherer haben grundsätzlich den Umgang mit Risiken zum Geschäft und versichern ihre Kunden gegen unterschiedlichste Arten hiervon. Es geht nicht um die Kredit-, Ausfall- und Marktrisiken wie hauptsächlich bei den Banken, sondern sie decken eine Vielzahl von Risiken ab, was ein spezielles Risikomanagement und eine spezielle Risikoorientierung (mit Branchenfokus) erforderlich macht. Das Besondere ist, dass sie in der Regel einen Risikoausschuss haben, was in anderen Sektoren nicht unbedingt der Fall ist.

Versicherer haben eine spezielle Unternehmensführung: Insbesondere die aktuarielle Kontrollfunktion, zum Teil aber auch das Risikomanagement, verfügt in gewissen Themen über Kompetenzen, die durch die Geschäftsleitung nicht gesteuert werden können. Wenn zum Beispiel der verantwortliche Aktuar der Meinung ist, man müsse mehr Reserven bilden, dann kann dies zu Lasten der Gewinnvorstellungen der Geschäftsleitung gehen. Dies stellt ein Spezifikum und wesentliches Alleinstellungsmerkmal der Versicherungsbranche dar, denn in anderen Organisationen gibt es kaum denkbare Themen, die von einem Mitarbeiter derart übersteuert werden können. Des Weiteren wird ihre Governance von einer Vielzahl an unterschiedlichen Stakeholdern beeinflusst. Die Führung eines Versicherungsinstituts ist in jedem Fall besonders, weil man vermehrt noch eine Multistake-Situation hat - also Stakeholder, wo Mitarbeitende, Kunden, Investoren, Behörden und auch noch Gesetzgeber dazugehören.
Versicherer sind äußerst komplex: Eine weitere Eigenheit in puncto Aufsicht ergibt sich aus der Komplexität des Versicherungsgeschäfts und der damit verbundenen Schwierigkeit, den tatsächlichen Geschäftsverlauf zu ermitteln. Es haben nur wenige Personen das Know-how und die Fähigkeit, beurteilen zu können, wie gesund das Versicherungsgeschäft einer Gesellschaft in Wirklichkeit ist. 
Versicherer sind stabil und robust: Durch die fixen Prämienzahlungen zu Beginn eines Jahres verfügen Versicherungsgesellschaften über einen relativ stabilen Cash Flow, der das laufende Jahr hindurch ”funktioniert“ und abgesehen von Schadenzahlungen nicht außer- ordentlich gestört werden kann. Die Versicherungswirtschaft hat in der Finanzkrise 2008 als Stabilisator für das gesamte Finanz- und Wirtschaftssystem gewirkt und ist nicht als ihr Verursacher zu deklarieren.

Diversität statt Gleichschaltung

Ferner sind Versicherer risikoavers und haben einen langfristigen Investmenthorizont. Sie verfolgen das Prinzip ”match assets to liabilities“ und sind auf der Verschuldungsseite langfristig aufgestellt, was im Gegensatz zu den Banken erlaubt, langfristig zu investieren. 
Versicherer verursachen kein Systemrisiko: Weil der Finanzsektor eng verwoben ist, müssen Versicherungsinstitute in Bezug auf ihre Führung zwar agil und flexibel sein; es ist aber grundsätzlich nicht zu erwarten, dass von ihnen systemische Risiken ausgehen, die Effekte auf das Wirtschaftssystem haben. Systemrisiken sind bei Banken anders zu bewerten, weil sie zum Teil starkes Leveraging mit Fremdgeld betreiben. Versicherungen hingegen investieren ihr eigenes Geld - sie können dabei falsch investieren oder Verluste in ihrer Geschäftstätigkeit machen - womit aber weder der Markt noch das Wirtschaftssystem als Ganzes gefährdet werden. Die strengeren Anlagevorschriften in der Assekuranz verhindern überdies, dass man mit dem Geld der Versicherten spekulieren kann. Dies verhält sich bei Banken und insbesondere Investmentbanken anders, wo es Händler und risikoexponierte Trading-Abteilungen gibt. Äquivalente Abteilungen sind in Versicherungsgesellschaften nicht zu finden. Auch in Vergütungsfragen sind die Verhältnisse differenziert zu bewerten: Durch andere Anreizsysteme und Boni-Strukturen ist es bei den Versicherungen kaum vorstellbar, das eigene Salär (durch aggressives Verhalten am Finanzmarkt) zu optimieren. Es gibt in der Assekuranz einen weniger ausgeprägten Zusammenhang zwischen der individuellen Tätigkeit und der Entlohnung. Außerdem ist das Vergütungsthema im Banken-Kontext viel relevanter, weil es dort unvergleichlich höhere Entschädigungszahlungen gibt. Versicherungen und Banken sind zwar beide ein Teil der Finanzindustrie und hängen vom Kapitalmarkt ab. Sie haben beide das Asset Management und die richtige Eigenkapitalisierung als große, zentrale Themen. Man darf allerdings nicht unterschätzen, dass die Zielsetzung und Ausgestaltung in diesen Bereichen eine jeweils andere ist und die vermeintlich „gemeinsamen“ Themen von völlig unterschiedlichen Perspektiven angegangen werden. Es gibt folglich nicht ein System der Corporate Governance, das gleichsam für Banken und Versicherer richtig ist. Eine Orientierung an grundlegenden high-level Prinzipien ist sicher zweckdienlich, wie allerdings die Ausgestaltung aussieht, sollte individuell auf die jeweilige Branche und Gesellschaft abgestimmt sein. Obwohl Versicherungen bereits stark reguliert sind, ist darauf hinzuweisen, dass sie eigene Regulierungsstandards und vor allem spezifische Corporate Governance-Richtlinien benötigen, die an ihre Bedürfnisse situativ angepasst sind. Schließlich benötigen wir Diversität in der Wirtschaft, und keinesfalls Gleichschaltung.

Wie Corporate Governance in der Versicherungswirtschaft situativ umgesetzt wird

Die Auswertung einer an Schweizer Versicherungsinstituten im Jahr 2016 durchgeführten Studie zeigte, dass selbst in der Assekuranz - je nach Eigentumsverhältnissen -  unterschiedliche Governance-Systeme im Einsatz sind. Während es eine Vielzahl von börsennotierten und nicht-notierten Aktiengesellschaften gibt, sind auch sehr häufig genossenschaftliche Unternehmungen vorzufinden. Eine ”one size fits all“-Governance, ohne darauf Rücksicht zu nehmen, welche Unternehmensplattform zu Grunde liegt, scheint schon allein deshalb in der Assekuranz unbrauchbar zu sein. Neben den Eigentums- und Machtverhältnissen ist die Komplexität der Versicherungsgesellschaft ein weiterer Bestimmungsfaktor für die Governance: Es macht einen signifikanten Unterschied, ob man einen global tätigen Versicherer oder ein rein nationales Unternehmen zu kontrollieren hat. Dabei geht es viel weniger um die Größe der Gesellschaft als um die Komplexität des zu beaufsichtigenden Versicherungsgeschäfts. Es spielt auch eine Rolle, ob die Versicherungsgesellschaft an der Börse notiert ist, weil diese dann Offenlegungs- und Transparenzvorschriften zu erfüllen hat, die Versicherer in einer ähnlichen Größe, die nicht notiert sind, nicht erfüllen müssen. Des Weiteren beeinflusst der Internationalisierungsgrad der Gesellschaft die Governance, da in puncto Regulierung die jeweils lokalen Besonderheiten zu berücksichtigen sind und es mitunter eigene Teams und Monitoring-Prozesse gibt, um all die Entwicklungen in den verschiedenen Ländern beobachten und einhalten zu können. Während es für einen großen Versicherungskonzern sogar einen Wettbewerbsvorteil darstellen kann, wenn er die Strukturen hat, um die Vielzahl an Regulierungsstandards zu bewältigen, kann es für kleinere Unternehmen ein absoluter Nachteil sein und Innovation unterbinden.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Organisationskomplexität ist die Größe des Aufsichtsrats. Übereinstimmend mit der Literatur zeigte die durchgeführte Studie, dass die Aufsichtsräte von Versicherungsunternehmen tendenziell mehr Mitglieder umfassen als jene anderer Industrien. Ein Grund dafür dürfte vor allem in der Komplexität des Versicherungsgeschäfts liegen. Die konkrete Anzahl der Board-Mitglieder muss in Abhängigkeit von der Organisationsgröße, der Komplexität, der Geschäftsausrichtung und dem Risikoprofil eines Versicherers zu treffen sein. Der Aufsichtsrat sollte ausreichend groß sein, um eine gute Kontroll- und Überwachungsleistung erbringen zu können; er darf aber auch nicht zu umfangreich sein, weil ein Gremium mit einer zu hohen Zahl an Mitgliedern sowohl logistisch als auch die Entscheidungsfindung betreffend als schwieriger zu führen gilt. Sonst besteht die Gefahr, dass Probleme wie schlechtere Koordination, Kommunikation oder mangelnde Beteiligung und Kontrolle überhandnehmen. Im Gegensatz dazu sind kleine Aufsichtsräte gefährdet, nicht mit ausreichendem Wissen und Know-how ausgestattet zu sein bzw. nicht in der Lage zu sein, die erforderlichen Ausschüsse entsprechend bestücken zu können (Gefahr von Überlappungen und Doppelbesetzungen!). Um den wachsenden Arbeits- und Zeitaufwand der Board-Funktion professionell bewältigen zu können, ist der Einsatz von Ausschüssen für einzelne Spezialgebiete aber unerlässlich. Für Versicherer drängt sich vor allem der Einsatz eines integrierten Nominations- und Vergütungsausschusses, eines integrierten Anlage- und Risikoausschusses und eines Prüfungsausschusses auf. Die optimale Board-Größe scheint jedenfalls nur ein Aspekt erfolgreicher Governance zu sein. Wichtig ist auch die gezielte Vielfalt an Know-how und sozialen Daten im Board-Team. Der Aufsichtsrat sollte mit unterschiedlichen Persönlichkeiten mit möglichst verschiedenen Hintergründen und Expertisen bestückt sein, sodass sich diese gegenseitig ergänzen und bereichern. Jedes Aufsichtsratsmitglied sollte einen spezifischen Beitrag leisten können und über eine Kompetenz verfügen, die ein anderes Mitglied nicht hat. Dabei muss der Aufsichtsrat in seiner Gesamtheit Managementerfahrung und Wissen aus verschiedenen Bereichen haben, um seine übergeordnete Aufsichtsfunktion gewährleisten zu können. Im Zusammenhang mit der Board-Tätigkeit in einem Versicherungsunternehmen scheint ausgewiesenes Versicherungswissen unabdingbar zu sein. Es ist den Ergebnissen der Studie nach sogar gefährlich, wenn im Aufsichtsrat niemand etwas vom Versicherungsgeschäft versteht.
Dabei sind nicht nur finanzmathematische Kenntnisse notwendig, sondern wegen der Langfristigkeit des Geschäfts vor allem operative Erfahrung. Besonders in den Bereichen Underwriting, Pricing, Solvency und Risikomanagement wird versicherungsspezifisches Know-how auch zukünftig eine immer wichtigere Rolle spielen. Der Studie nach ist es vorteilhaft, neben Board-Mitgliedern mit ausgewiesenem Versicherungswissen auch solche zu haben, die Banking Know-how besitzen. Und zwar deshalb, weil darin zum Teil auch das Asset Management-Geschäft, das Asset-Liability-Management und jenes Risikoverständnis abgedeckt sind, die benötigt werden, um die hohen Kapitalbestände, die über die Verträge eingenommen werden, zu veranlagen. Bei beiden ist als Teil der Finanzdienstleistungsindustrie detailliertes Know-how bezüglich Kapitalmarkt und Anlagepolitik wichtig. Zudem ist es nützlich, weil bis zu einem gewissen Grad ähnliche Formen der Regulierung und ähnliche strukturelle Entwicklungen bestehen, und man sieht, wohin die Tendenz der regulatorischen Aufsicht geht. Banken-Know-how kann für die Aufsichtsratstätigkeit in einem Versicherungs-unternehmen zwar von Vorteil sein, reicht aber explizit nicht aus, sondern es muss ausgewiesenes Versicherungsfachwissen im Board-Team vorhanden sein.
Neben den bereits erwähnten Know-how-Bereichen sollten auch ausgewiesene Kompetenzen in den Bereichen Finanz- und Rechnungswesen, Legal & Compliance, IT sowie Marketing- und Vertriebswissen existent sein. Auch sind unternehmerische und strategische Erfahrungen von Bedeutung. Wegen der strikten Anlagebestimmungen scheinen auch Kompetenzen im Bereich Immobilien und Risikomanagement gefragt zu sein. Außerdem sind - wie in den Boards anderer Organisationen auch üblich - Kompetenzen im Bereich Audit und Personal sowie allgemeine Managementerfahrung von Vorteil. Bemerkenswert ist, dass - obwohl Digitalisierung heutzutage ein wichtiges Thema in vielen Versicherungsgesellschaften ist - nur äußerst wenige der befragten Versicherer in ihrem Board-Team über einen ausgewiesenen IT-Spezialisten verfügen. Dennoch sind fachliche Qualifikationen in diesem Bereich wesentlich - nicht nur aus Governance-Gründen (Stichwort Datenschutz, Datensicherheit und -Integrität!), sondern vor allem aus strategischen Gründen. Zwar sind sich die Versicherer der IT-Defizite in der Fachkompetenzbestückung ihrer Gremien durchaus bewusst, sie scheitern aber daran, geeignete Personen zu finden. Schließlich sollten die folgenden Board-Know-how-Bereiche im Gesamt-Aufsichtsrat eines Versicherungsunternehmens abgedeckt sein:

Quelle: Zinnöcker

Bei einem Krankenversicherer sollte überdies die politische Komponente vertreten sein, während bei einem internationalen Versicherungskonzern auch noch auf den kulturellen Background und die geographische Vielfalt und im Fall einer Versicherungsgenossenschaft auf die DNA der lokalen Verankerung, das heißt auf die Vertretung der Regionen, Rücksicht zu nehmen ist. In jedem Fall sollte ausgewiesenes (strategisches wie operatives) Versicherungsfachwissen vorhanden sein. Unabhängig von jeglicher Größe oder Rechtsform eines Versicherers sind Motivation, Interesse, Loyalität, Unabhängigkeit und Commitment für das Unternehmen ausschlaggebende Eigenschaften, die von einem Aufsichtsratsmitglied verlangt werden. Zusätzlich ist der Faktor Zeit ein wesentliches Kriterium, auf das geachtet werden sollte. Denn wegen der Komplexität des Versicherungsgeschäfts ist die Vorbereitung auf eine Verwaltungsratssitzung mitunter noch intensiver. Im Rahmen der Board-Zusammensetzung sind schließlich auch noch soziale Aspekte wie Alter und Geschlecht einzubeziehen. Weibliche Aufsichtsratsmitglieder gelten als Bereicherung in der Diskussion und als notwendiger Bestandteil im Prozess der Entscheidungsfindung, da sie eine andere Denk- und Sichtweise einbringen, was zu anderen Resultaten beitragen kann. Allerdings benötigt man den Studienergebnissen zufolge im Hinblick auf Diversität eine gewisse kritische Maße, um die Kultur im Board nachhaltig zu prägen, weil Frauen ansonsten Gefahr laufen, ihre ursprünglichen Muster und Fertigkeiten abzulegen und stattdessen die der Männer anzunehmen, wodurch der „Frauen-Bonus“ wiederum verloren gehe.
Zusammengefasst gibt es eine Vielzahl an governancerelevanten Aspekten, die sich nur auf die Assekuranz beziehen und ein eigenes Governance-System erforderlich machen. Unter versicherungsspezifisch wird dabei die gezielte Anpassung der Corporate Governance-Belange an die jeweiligen Bedürfnisse sowie den internen und externen Kontext des Versicherungsinstituts verstanden. Konkret sind damit die Eigenheiten des Versicherungssektors (die verschiedenen möglichen Organisationsformen, damit einhergehend unterschiedliche Governance-Strukturen) wie auch die Charakteristika des Versicherungsgeschäfts (in der Regel hohe zu verwaltende Kapitalbestände, versicherungstechnische Risiken und besondere ”Fit and Proper“-Anforderungen für Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder) gemeint, woraus sich die Notwendigkeit versicherungsspezifischer Überwachungsfunktionen (wie der Einsatz der Aktuariellen Funktion oder eines Anlageausschusses) ergibt. Mit der Adaptierung allgemeiner Corporate Governance-Prinzipien an versicherungsspezifische Gegebenheiten wird eine umsichtige, wirkungsvolle Führung und Aufsicht erzeugt, die nicht nur der volkswirtschaftlichen Bedeutung von Versicherungsgesellschaften, sondern auch der besonderen Schutzwürdigkeit der Versicherungsnehmer Rechnung trägt.
Insgesamt betrachtet ist das Geschäftsmodell und die DNA der Versicherungsunternehmen und damit einhergehend auch ihre Governance von jener der Banken verschieden. Dabei dürften die Unterschiede in der quantitativen Governance (im Bereich Finanz und Solvabilität) noch erheblich größer sein als in der qualitativen (und damit der diesem Beitrag zugrundeliegenden). Je nachdem, ob es sich um einen großen, komplexen Versicherungskonzern oder um eine mittelgroße oder kleine Versicherungsgesellschaft handelt, können die Bedürfnisse in Bezug auf die Zusammensetzung des Aufsichtsrats (seien es seine Größe, die benötigten Qualifikationen, die eingesetzten Ausschüsse oder Kontrollfunktionen) sehr unterschiedlich sein. Bei der Erarbeitung einer individuellen Insurer Governance sind die aufgezählten Themengebiete deshalb situativ - mit gesundem Augenmaß und der Verhältnismäßigkeit entsprechend - zu adaptieren. Dies ist nicht nur erforderlich, um wirksame interne Corporate Governance-Prinzipien im Versicherungsunternehmen zu etablieren, die von allen Aufsichtsratsmitgliedern akzeptiert, gelebt und effizient umgesetzt werden, sondern auch, um mit den darin enthaltenen Grundsätzen am Ende wertorientiert leben zu können. Freilich ist nachzuvollziehen, dass unter dem Dach einer integrierten, einheitlichen Aufsicht gewisse gleiche Anforderungen bestehen. Sie sollten aber immer für den Einzelfall geprüft und nicht unreflektiert für die Versicherungswirtschaft übernommen werden. Ansonsten könnte nicht nur im internationalen Vergleich ein Wettbewerbsnachteil entstehen, sondern auch im nationalen, weil kleinere Unternehmen weniger Personal haben, um die Monitoring-Prozesse zu bewerkstelligen und die Governance-Entwicklungen nicht nur nicht beobachten, sondern sie auch nicht zeitnah umsetzen können. Die heutige Wirtschaft lebt von Vielfalt - wenn aber alles "in denselben Topf“ geworfen wird, werden Freiräume vernichtet und Innovationen verhindert.

Quellen:

  • DAVIES, M. und B. SCHLITZER, (2008). The impracticality of an international “one size fits all“ corporate governance code of Best Practice. Managerial Auditing Journal, 23(6), S. 532-544.
  • HILB, M., (2009). Integrierte Corporate Governance: ein neues Konzept der wirksamen Unternehmens-Führung und -Aufsicht. 3. Auflage. Berlin: Springer.
  • IAIS und OECD, (2009). Issues paper on corporate governance. IAIS, Basel.
  • INSURANCE EUROPE, (2014). Why insurers differ from banks. Insurance Europe, Brüssel.
  • KIRKPATRICK, G., (2009). The corporate governance lessons from financial crisis. OECD Journal: Financial Market Trends, 1, S. 1-30.
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