Auf Deutschlands größter Unternehmensbaustelle: Der ehemalige McKinsey-Manager Dr. Markus Pertlwieser, Chief Digital Officer der Deutschen Bank, muss viel Überzeugungsarbeit leisten.
Auf Deutschlands größter Unternehmensbaustelle: Der ehemalige McKinsey-Manager Dr. Markus Pertlwieser, Chief Digital Officer der Deutschen Bank, muss viel Überzeugungsarbeit leisten.Quelle: © Deutsche Bank / Flickr.com
Erschienen in Ausgabe 10-2018Unternehmen & Management

Mahnende Köpfe und ein Masterplan

Warum das Unternehmensschicksal der Versicherer  in den Händen ihres Chief Digital Officers liegt

Von Uwe Schmidt-KasparekVersicherungswirtschaft

Mit der Digitalisierung manifestiert sich die neu entstandene Funktion des Chief Digital Officers (CDO). Auch Versicherer haben mittlerweile eine solche Position eingerichtet. Ist das notwendig? Die scheinbare Uneinigkeit der Assekuranzen und Experten löst sich auf, wenn man die Funktion des CDO unter die Lupe nimmt. Klassische Unternehmen sind auf Selbsterhaltung programmiert. Die heutige Transformation durch die Digitalisierung der Welt ist also eine vollkommene Zäsur der Unternehmenskultur. Daher ist es verständlich, dass Unternehmensleiter nach einer starken Persönlichkeit suchen, die Treiber und Verantwortlicher für diesen Umbruch ist. Der Bedarf an Chief Digital Officern ist im letzten Jahr stark angestiegen. Deutsche Unternehmen suchen zunehmend nach Expertise für Digitalisierungsprozesse. Das fand die Jobbörse Joblift in einer Analyse aller 15 Millionen Stellenanzeigen der letzten 24 Monate heraus. Dabei hat sich die Anzahl der neuen Stellen für Digitalisierungsfachkräfte 2017 beinahe verdoppelt, wobei fast 60 Prozent der Jobs in Großkonzernen entstanden sind. Mit 1.023 offenen Stellen rangieren die Managementpositionen nach Beratern und IT-lern nur auf Platz drei. Doch der Bedarf nach Führungskräften im Bereich digitale Transformation stieg immerhin noch um 45 Prozent. Experten stellen fest, dass mittlerweile auch Banken- und Versicherer hier aufgewacht sind.
So hat die Wiesbadener R+V Gruppe Anfang Januar den Bereich „Digitale Transformation“ geschaffen und den langjährig im Unternehmen tätigen Alexander Dechent (39) als CDO eingesetzt. Die Position ist aber unterhalb des Vorstandes angesiedelt. Der Betriebswirt Dechent arbeitet seit 2010 bei der R+V und wirkte vier Jahre lang im Bereich Konzern-Entwicklung an verschiedenen strategischen Projekten mit. Unter anderem vertrat er die R+V in der Gesamtprojektleitung der Projekte webErfolg und KundenFokus 2020 der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken und Raiffeisenbanken. Ab 2014 verantwortete er den Aufbau des Digitalisierungsprogramms der R+V. 
Während Deutschlands größter Privater Krankenversicherer, die Debeka aus Koblenz, gerade darüber nachdenkt die Position des CDO einzurichten, hat die ERGO Versicherung schon 2016 Nägel mit Köpfen gemacht und Mark Klein gewonnen, der vorher die Geschicke von T-Mobile in den Niederlanden geleitet hatte. Mark Klein ist CDO der ERGO Digital Ventures AG, der ausgelagerten Digitalsparte der ERGO Group AG. Kleins Hauptaufgabe ist die digitale Transformation des traditionellen Geschäfts von ERGO im Inland und Ausland; außerdem soll er neue digitale Geschäftsmodelle etablieren. Noch stärker betont die Zurich Gruppe über eine strategische Neuausrichtung des Führungsteams die digitale Transformation. Im November startet das neue Vorstandsressort „IT & Digital“, dass von Dorothée Appel (50) geleitet wird. Die studierte Informatikerin kommt von ING-Bank und verbindet als Chief Information & Digital Officer (CIDO) elegant Technologie und Transformation. Die Zurich entspricht damit Forderungen von Beratern, wie Michał Trochimczuk von der Sollers Consulting aus Köln, dass die Personalauswahl heute der Dreh- und Angelpunkt einer modernen, digitalen Versicherung ist. Trochimczuk: „Es ist richtig und wichtig, Business und IT zu verstehen und zu verbinden.“ Dafür sollte der CDO gut mit dem Vorstandsvorsitzenden zurechtkommen und ihm die Probleme übersetzen, die sich vor allem aus der langsamen Geschwindigkeit der Arbeiten in den Fachbereichen ergeben würden (siehe Interview unten). Nachteil der künftigen Zurich-Vorständin Appel: Sie muss Versicherungen erst lernen. Das ist bei Deutschlands größtem Assekuranzhaus ganz anders. Hier dürfte Iván de la Sota künftig sehr dominant auftreten. Der 53-jährige Manager wurde als Chief Business Transformation Officer (CBTO) in den Vorstand der Allianz SE berufen. Vorher war de la Sota CEO der Allianz Spanien und leitete zuletzt die ibero-lateinamerikanischen Region des internationalen Versicherers.

Digitalmotor der Allianz stottert

Diese Berufung und die Ablösung des bisherigen CDO, Solmaz Altin, der unterhalb der Vorstandsebene agierte, haben starken Signal-Charakter. So wird Michael Diekmann, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Allianz SE in einer Pressemitteilung mit der Aussage zitiert: „Iván de la Sota (…) hat Herausforderungen mehrfach gemeistert und bringt alle Voraussetzungen mit, dies auf Gruppenebene fortzusetzen.“ Im Umkehrschluss könnte dies gut bedeuten, dass die bisherige Digitalstrategie der größten deutschen Assekuranz unzureichend war. Das vermutet zumindest die Süddeutsche Zeitung. So hätte sich der bisherige CDO nicht ausreichend gegen die „mächtigen Landesfürsten“ durchsetzen können. Kolportiert wird auch mit Bezug auf den Zeitungsbericht, dass eine von Altin geleitete Digitalfabrik zwar eine Art Werkzeugkasten zur Problemlösung entwickelt habe, jedoch keine einheitliche Konzern-IT hätte umsetzen können. Demgegenüber heißt es bei der Allianz: „In den vergangenen zwei Jahren hat Solmaz Altin mit der Umsetzung der Single Digital Agenda bereits ein äußerst solides Fundament für die Transformation des Unternehmens geschaffen.“ Trotzdem gibt es augenfällige Probleme. Bei der Allianz Privaten Krankenversicherung hatte die Eigenentwicklung, das weltweit im Einsatz befindliche Allspartensystem ABS (Allianz Business System), in der Vergangenheit zu massiven Problemen geführt. Die Allianz hat dieses System nun als Open Source für andere Versicherer freigegeben. Damit verfolgt die Assekuranz die Strategie eine starke unternehmenübergreifende Versicherungsplattform zu entwickeln. In der Branche ist man hingegen skeptisch, ob die Initiative viele Kunden generieren kann. Große Versicherer wie Talanx oder Zurich haben längst eigene Wege zur Modernisierung ihrer Kernsysteme eingeleitet. Dieses kurze Schlaglicht auf die Probleme der über Jahre „gewachsenen“ Altsysteme der Assekuranzen zeigt die hohen Anforderungen, die an einen CDO oder CBTO gestellt werden. „Gesucht sind Leute mit hoher Führungskompetenz und technischem Wissen“, stellt ein Personalexperte fest. Das sei sinnvoll, da es in den meisten Organisationen auch darum geht, eine in Dekaden gewachsene IT-Architektur fit für digitale Anwendungen zu machen. Treffender kann man die Probleme der Versicherer nicht beschreiben. Sie müssen nicht nur täglich um den – digitalen – Zugang zum Kunden kämpfen, sondern gleichzeitig ihre Systeme so umbauen, dass Geschäftsmodelle flexibel modernisiert werden können.
„Agilität wird oft missverstanden,“ sagt Mark Klein, Chief Digital Officer der Ergo.
„Agilität wird oft missverstanden,“ sagt Mark Klein, Chief Digital Officer der Ergo.Quelle: © usk

Öko-Systeme rund um Versicherung

In München ist bis heute der starke Mann, wenn es um IT geht, Christof Mascher, Vorstandsmitglied der Allianz SE. Der in Osttirol geborene studierte Philosoph und Jurist ist ein typischer IT-Selfmademan, seit er 1994 erstmals in der Österreichischen Tochter der Allianz für Informationstechnologie zuständig wurde. Heute ist er Chief Operations Officer und Vorstand bei der Allianz SE. Schon 2015 verkündete er die „enormen Chancen der digitalen Revolution und den Plan, dass die Kunden bis Ende 2016 alle wichtigen Versicherungen im Netz abschließen können sollten. Ein Blick auf die Homepage der Allianz zeigt, dass das im Wesentlichen umgesetzt wurde. Auch wenn einzelne, durchaus „wichtige“ Sparten, wie Wohngebäude- oder Pflegeschutz, noch immer „nur“ beraten werden können. Anfang 2018 stellt Mascher öffentlich den 5-Jahres-Plan vor, dass die Allianz künftig mit einer starken, länderübergreifenden Plattform vor allem zum Serviceanbieter werden will. Mascher: „Wir müssen bei Haus, Leben, Krankheit und Auto versicherungsnahen Service mit Schutz kombinieren“. Künftig biete der Versicherer „viel Service mit ein bisschen Versicherung drum rum“. Von dieser Welt, die vor allem auf digitale Öko-Systeme setzt, ist die Allianz aber noch weit entfernt. In gewisser Weise eifert sie hier der HUK-Coburg nach, die mittlerweile bereits mit Werkstattbindung, Unfallreparatur und Gebrauchtwagenverkauf aktiv ist. Künftig kann nun der studierte Betriebswirt de la Sota auf Augenhöhe mit Mascher die digitale Transformation der Allianz fortsetzen. So heißt es in einer Stellungnahme der Allianz: „Ivàn de la Sota und Christof Mascher arbeiten Hand in Hand, um gemeinsam die Allianz in eine kundenzentrierte, innovative Organisation zu verwandeln und als digitalen Versicherer zu etablieren.“ Der Schulterschluss von COO und CBTO soll der Transformation der Allianz „eine solide Basis“ und „die nötige Schlagkraft“, geben. Mehr Einsatz scheint also aus Sicht der Unternehmensführung notwendig. Dazu passt das Statement von Oliver Bäte, Vorsitzender des Vorstands der Allianz SE, der feststellt: „Mit Iván de la Sota übernimmt ein CEO mit nachgewiesenen Erfolgen bei tiefgreifenden Veränderungen von Retail-Geschäftsmodellen diese wichtige Aufgabe.“ Sie umfasst die Themen Geschäftsmodell, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, IT und Plattformen. „Unternehmen“, so ein Personalexperte würden künftig um diese "erfolgskritischen Funktionen" herum organisiert.

Eigenes Ressort für Digitalisierung: Iván de la Sota ist seit April 2018 Chief Business Transformation Officer der Allianz SE.
Eigenes Ressort für Digitalisierung: Iván de la Sota ist seit April 2018 Chief Business Transformation Officer der Allianz SE.Quelle: © Allianz SE

Der CDO als heimlicher Chef?

Sind dann CDOs die heimlichen Chefs aller Unternehmen, die sich in einem starken Transformationsprozess befinden? Diese Frage wurde von den Versicherern eher ausweichend beantwortet. So wird beispielsweise die digitale Transformation der Debeka vom Chief Information Officers (CIO), Roland Weber gesteuert, wie das Unternehmen mitteilt. Digitalisierung sei aber aufgrund seiner vielen Facetten grundsätzlich ein Gesamtvorstandsthema und würde entscheidungsmäßig von allen Vorstandsmitgliedern getroffen. „Neben Ergo Deutschland und dem internationalen Geschäft leite ich den dritten eigenständigen Geschäftsbereich Ergo Digital Ventures“, erläutert Ergo-CDO Mark Klein. Gleichzeitig würden aber alle Vorstände eng zusammenarbeiten. Und der CDO der R+V, Alexander Dechent erläutert: „Der Bereich Digitale Transformation ist organisatorisch bei uns direkt beim IT-Vorstand angesiedelt. Wir haben inhaltlich eine Querschnittsfunktion über das ganze Unternehmen.“ Und auch der Talanx-Konzern aus Hannover stellt fest: „Als Gruppe ist uns wichtig, dass die Digitalisierung in den verschiedenen Märkten umfassend und strukturiert angegangen wird. Hierzu ist ein strategisches Raster entwickelt worden, das fortlaufend zwischen den Geschäftsbereichen und der Talanx AG als Holding diskutiert wird.“

„Der CDO ist nicht für die Ewigkeit, denn wir werden so vernetzt denken und arbeiten müssen, dass in spätestens 10 Jahren alle Führungspersonen digital denken müssen.“
Jan Kegelberg, CDO Sportscheck

Alle diese Aussagen weisen in die gleiche Richtung: Die Installation eines CDO ist nicht mehr als das i-Tüpfelchen für eine das gesamte Unternehmen durchdringende Digitalisierung. Sie hat daher eher Signalwirkung nach innen und außen. Die Botschaft: Wir nehmen Digitalisierung ernst. Interessant ist an dieser Stelle die Befragungsstudie des Beratungsunternehmens Kienbaum mit dem bedeutungsvollen Titel: „Digitale Titeljagd – ein kritischer Blick auf die CDO-Funktion“. Viele Aussagen von amtierenden CDOs zeigen, dass sie sich selbst wegrationalisieren, wenn sie erfolgreich sind. „Es geht um eine klare Mission – die Digitalisierung auf die Ebene aller strategischen Geschäftseinheiten herunterzubrechen und dabei alle Mitarbeiter mitzunehmen“, sagt Henrik Hahn, CEO und CDO der Evonik Digital GmbH, Tochter der Evonik Industries AG. Noch härter geht der CDO der Sport-Erlebnis-Plattform Sportscheck, Jan Kegelberg, mit seiner Rolle um. „Der CDO ist nicht für die Ewigkeit, denn wir werden so digital sein und so vernetzt denken und arbeiten müssen, dass in fünf oder spätestens zehn Jahren alle Führungspersonen digital denken müssen.“
Ein typisches Kennzeichen für derzeitige CDOs ist zudem, dass sie häufig mit Start-ups kooperieren. Digital-Chefs würden diese Zusammenarbeit als Inspiration und Beschleuniger der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen nutzen. „Sie bilden einen geschützten Raum außerhalb der eigenen Prozesse und Strukturen“, sagt Yvonne Balzer, Head of Digital Division Kienbaum Consultants International. Fast schon genüsslich verweist Christian Gründl, Leiter Strategie, Data und Organisation von AXA Deutschland auf die Kienbaum-Studie. Denn das Unternehmen hat den CDO wieder – oder sollte man sagen – bereits wieder – abgeschafft. Gründl: „Dazu haben wir uns bewusst entschieden“. Denn Digitalisierung betreffe vom Produkt und Vertrieb über Prozesse bis hin zu Daten und Systemen die komplette Wertschöpfungskette einer Versicherung. „Daher ist es Aufgabe eines jeden Mitarbeiters und kann nicht nur von einer Person im Vorstand verantwortet werden“, so der Axa-Experte. Daher soll bei Axa Innovation und Digitalisierung die gesamte Organisation durchdringen. Der Versicherer möchte zudem beim digitalen Wandel der Branche Vorreiter sein. Dafür würden allein in Deutschland ressortübergreifend derzeit jährlich 150 Millionen Euro in die digitale Transformation gesteckt. Die Direktive kommt bei der Axa übrigens von ganz oben. So erklärte Thomas Buberl, CEO des Axa-Konzerns in Frankreich Ende 2017: "Mehr Macht für die operativen Einheiten ist entscheidend für den langfristigen Erfolg von Axa, da sie unsere Transformation näher an unsere Kunden bringt."

"Der CDO muss dem CEO die Probleme der langsamen Geschwindigkeit übersetzen."

CHIEF DIGITAL OFFICER auf dem Prüfstand

Herr Trochimczuk, auf welchem Hierarchieniveau sprechen Sie in Deutschland mit Versicherern, wenn es um die Neugestaltung der IT geht?

Das ist abhängig vom Unternehmen. Beim Start-up Friday, hinter dem die Basler Versicherung steht, haben wir sofort mit dem Vorstandchef, dem CEO gesprochen. Das gilt auch bei einem Projekt mit dem ADAC. Normalerweise sprechen wir mit dem IT-Chef, also dem CIO und dem jeweiligen Fachbereichsvorstand. Das ist oft schwierig, weil der Fachbereichsvorstand die IT verstehen muss, damit die Kommunikation gut läuft.

Immer öfter gibt es nun den Chief Digital Officer, den CDO, auch bei Assekuranzen. Könnte er die Gespräche erleichtern?

Durchaus. Dafür sollte der CDO gut mit dem Vorstandsvorsitzenden zurechtkommen und ihm die Probleme übersetzen, die sich vor allem aus der langsamen Geschwindigkeit der Arbeiten in den Fachbereichen ergeben. Noch besser ist es natürlich, wenn auch der CEO IT versteht. Denn er kann in der Regel Teams steuern. Das wirkt sich sehr positiv auf Gespräche und Projekte aus.

Muss Digitalisierung noch höher angesetzt werden? Bei der Axa soll sich der CEO leidenschaftlich selbst um die Digitalisierung bemühen? Ist das der richtige Weg?

Ich kenne Dr. Thomas Buberl sehr gut. Neben seinem starken Interesse an Digitalisierung hat er auch eine klare Strategie, die auch erkennt, in welchen Ländern Profitabilität möglich ist. Und auch, welche Projekte unökonomisch sind. Wir haben mit der Axa in Belgien einen Direktversicherer aufgebaut. Die gegenseitige Kommunikation war sehr zielführend. Wir kooperieren in Polen mit der Axa, einem schwierigen Markt und werden ein neues Bestandsführungssystem für Japan einführen.

Was ist im Ausland anders?

Die IT-Probleme und die Projektarbeit sind weltweit fast gleich. Doch der AXA-Vorstandsvorsitzende in Japan ist ein gutes Beispiel für höchste IT-Kompetenz, obwohl er gelernter Jurist ist. Unter einer solchen Führung erhält die IT die Ressourcen, die sie braucht, um Systeme zukunftsfähig zu machen. Das ist leider in Deutschland oft vollkommen anders. Wir erleben immer wieder, dass sich der Fachbereichsvorstand der Diskussion entzieht und sagt: „Macht mal ein IT-Projekt und zeigt mir dann das Ergebnis“. Das kann kein erfolgreicher Ansatz sein.

Wieviel IT-Kompetenz brauchen Versicherungsmanager?

Die IT wandelt sich echt schnell. Ich bin nun 47 Jahre alt und versuche täglich up to date zu bleiben. Das wird schon schwierig. Führungskräfte in der Assekuranz, die 60 Jahre alt sind, dürften noch deutlich mehr Probleme haben. Man muss heute jungen Leuten eine Chance bieten Führungsverantwortung zu übernehmen. Bei Friday ist der CEO 28 Jahre alt und die Kommunikation läuft prima. Und solche Fachkräfte sind am Markt verfügbar, wenn sie eine Vorstandsposition angeboten bekommen.

Wieviel Versicherungswissen brauchen die IT-ler?

Selbst Quereinsteiger aus Banken oder der Telekommunikation tun sich ungeheuer schwer, Versicherung zu verstehen. Ein weiteres Problem ist, dass die meisten Assekuranzen im Vergleich zu diesen Branchen zwei Jahre in der Digitalisierung zurück sind.

Wie lange braucht man um Versicherung zu verstehen?

Jahre! Vielleicht zehn Jahre. Manche schaffen das nie. Daher ist die Personalauswahl heute der Dreh- und Angelpunkt einer modernen, digitalen Versicherung.

Ein neues Digitalressort ist keine Erfolgsgarantie

Ähnlich argumentiert auch der seit Februar bei Zurich Deutschland aktive CEO, Carsten Schildknecht. Überraschend hatte die Assekuranz ihn gegen den studierten Diplom-Kaufmann Marcus Nagel ausgetauscht. Schildknecht hingegen ist Diplom-Wirtschaftsingenieur und studierte im Fachbereich Technologiemanagement. Zuletzt war er Berater und Investor von FinTechs im Banken- und Versicherungssektor. Daher will er die Zurich „agil und innovativ“ wie ein Start-up aufstellen. Es reiche aber nicht bunte Sneaker zu tragen, einen Chief Digital Officer einzusetzen und ein Digital Lab im Silicon Valley zu gründen. „Am Ende des Tages muss die Digitalisierung das ganze Unternehmen und alle Prozesse erfassen und darf keine Alibiübung sein“, so Schildknecht. Wichtig sei, den kulturellen Wandel breit in der Organisation zu verankern. „Dazu braucht man eine auf Innovation ausgerichtete Strategie, direkte offene Kommunikation, agiles Arbeiten und flache Hierarchien“, so Schildknecht. 
Fazit: Es spielt keine Rolle, ob ein Versicherer einen Vorstand für die digitale Transformation ernennt, wenn das Unternehmen an-und-für-sich bereits von dieser Transformation durchdrungen ist. Und das kann man am besten an den „digitalen“ Resultaten ablesen.