Erschienen in Ausgabe 2-2016Schlaglicht

Neues Selbstverständnis

Warum es sich lohnt, operative Prozesse wie ein eigenständiges Unternehmen zu managen. Ein Fallbeispiel der Swiss Re

Von Thomas WellauerVersicherungswirtschaft

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Vor rund einem Jahr hat die Schweizer Nationalbank den Mindestkurs von 1.20 Franken pro Euro aufgehoben. Als Resultat dieses als „Frankenschock“ bezeichneten Ereignisses zeigt sich heute einmal mehr: Nur agile und unternehmerisch denkende Firmen sind langfristig erfolgreich. Obwohl der Frankenschock die Swiss Re nur bedingt getroffen hat, gelten dieselben Regeln: Nur wenn Mitarbeiter und selbständige Unternehmer innerhalb einer Firma denken und handeln, können sie – trotz des sich immer rascher verändernden Umfelds – nachhaltig Mehrwert schaffen. Genau dies will Swiss Re mit der Strategie Operations Inc. erreichen.
Den Grundstein legte Anfang 2012 eine strategische Neuausrichtung. Das Unternehmen wurde in drei dezidierte Geschäftseinheiten umstrukturiert. In diesem neuen Set-up wurde ein Großteil der Gruppenfunktionen im Bereich Operations zusammengefasst, um eine gemeinsame, effiziente und operative Plattform zu schaffen mit dem Auftrag, den verschiedenen Geschäftseinheiten kundenorientierte Dienstleistungen anzubieten. Es ist die Grundlage für Services in Bereichen wie Informatik, Liegenschaften-Management oder Technical Accounting, aber auch Human Resources, Recht und Compliance oder Kommunikation.
Wesentlicher Erfolgstreiber ist die Idee, Operations wie ein eigenständiges Unternehmen innerhalb von Swiss Re zu führen, das interne Kunden unternehmerisch betreut und Serviceleistungen auch entsprechend kalkuliert. Heute verrechnet und liefert der Bereich Operations seinen internen Kunden beispielsweise keine fragmentierten Services mehr rund um den Arbeitsplatz wie Miete, IT-Services, Facility-Management-Servi­ces und Personalunterstützung. Vollkosten werden – differenziert nach Standort – dafür belastet, dass ein Mitarbeiter produktiv sein kann. Es ist selbstverständlich, dass dem internen Kunden eine detaillierte Aufstellung darüber geliefert wird, wie sich die Vollkosten zusammensetzen, was wiederum einen konstruktiven Dialog mit dem Kunden darüber erlaubt, wie Qualität und Kosten optimiert werden können. Das mag trivial klingen, ist aber ein großer Schritt hinsichtlich Dienstleistungsmentalität, Zusammenarbeit und Transparenz, die es den internen Kunden erleichtert, sinnvolle Entscheidungen zu treffen, u.a. darüber, welche Investitionen wirtschaftlich sinnvoll sind, und wo sie getätigt werden sollen.

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